Gewinnergruppe: Wie ein führender Hersteller durch ein durchgängiges digitales Upgrade über 1.400.000 US-Dollar und mehr als 3.700 Arbeitsstunden einsparte.

In der Schwerindustrie gibt es nur wenige Namen, die so viel Tradition und Innovation verkörpern wie Winner Vibrating Equipment (Winner Group). Die 1954 gegründete Winner Group hat sich durch jahrzehntelange Innovation und Fertigungskompetenz einen Namen für Qualität und Zuverlässigkeit gemacht und sich als führender Hersteller von Vibrationsgeräten etabliert.

Mit weltweit vertriebenen Produkten und einem komplexen Netzwerk aus Tausenden von Zulieferpartnern ist die Winner Group ein Beweis für industrielle Stärke. Doch im heutigen schnelllebigen Markt stehen selbst etablierte Hersteller vor einer entscheidenden Herausforderung: Wie lässt sich ein weitverzweigtes Produktionsunternehmen digital modernisieren, um ein durchgängiges Management zu erreichen? Ihr Weg ist ein Paradebeispiel dafür, wie man Informationssilos aufbricht und ein nahtlos vernetztes Ökosystem aufbaut.

Die Herausforderung: Versteckte Verschwendung in einer unzusammenhängenden Wertschöpfungskette

Winner Group koordinierte Lieferanten, Subunternehmer, Logistikdienstleister, Kunden und interne Abteilungen mithilfe einer Kombination aus Telefonaten, WhatsApp-Nachrichten, Papierdokumenten und Tabellenkalkulationen. Mit zunehmender Zusammenarbeit wurden Informationen nicht immer zeitnah weitergegeben oder teamübergreifend verknüpft, was die Transparenz bei Angeboten, ausgelagerter Produktion, Bestellungen und Kundendienstanfragen einschränkte.

Fragmentierte Kommunikation zwischen Organisationen

Winner Group musste die Arbeit zwischen den Bereichen Einkauf, Produktion und Vertrieb sowie mit Lieferanten, Subunternehmern und Kunden koordinieren. Da die Informationen über separate Kanäle ausgetauscht wurden, waren die Teams oft darauf angewiesen, dass einzelne Mitarbeiter Aktualisierungen weitergaben. Dies erschwerte es, die Informationen konsistent zu halten und allen Beteiligten zeitnah Einblick in den Bestell-, Produktions- und Lieferstatus zu gewähren.

Eingeschränkte Transparenz hinsichtlich Produktions- und Versandstatus

Informationen zu Produktion, Untervergabe und Versand waren nicht zentral verfügbar. Mitarbeiter mussten oft die zuständige Person kontaktieren oder separate Datensätze durchsuchen, um den aktuellen Status zu erhalten. Dies verlangsamte die Koordination und erschwerte den Zugriff auf historische Daten. Aufgrund dieser Informationslücke basierten Entscheidungen häufig auf veralteten Berichten und Intuition statt auf fundierten Daten. Es war unmöglich, Engpässe proaktiv zu erkennen oder Arbeitsabläufe zu optimieren, da das Gesamtbild stets einige Tage verzögert vorlag.

Unterbrochene Betriebsdaten

Winner Group generierte täglich enorme Datenmengen, die jedoch größtenteils in unzusammenhängenden Tabellen und Papierformularen verloren gingen. Ohne ein integriertes digitales System waren aussagekräftige Analysen unmöglich. Probleme wurden auf Basis individueller Erfahrungswerte statt datengestützter Erkenntnisse gelöst. Das Finanzteam verbrachte unzählige Stunden mit der manuellen Erfassung von Statistiken – eine repetitive und wenig wertschöpfende Aufgabe, die es von strategischeren Tätigkeiten abhielt.

Der Bedarf an besser konfigurierbarer Software

Die Digitalisierung ihrer Geschäftsprozesse war für die Winner Group unerlässlich, um die Abhängigkeit von manuellen Abläufen zu reduzieren. Standardisierte ERP- und Managementsysteme boten jedoch nur begrenzte Flexibilität für die spezifischen Arbeitsabläufe des Unternehmens und enthielten mitunter Funktionen, die nicht benötigt wurden. Eine individuelle Entwicklung wäre zwar eine Alternative gewesen, jedoch kostspielig und zeitaufwendig. Zudem verfügten die Anwender, die diese Arbeitsabläufe am besten verstanden, über geringe Programmierkenntnisse, was ihre direkte Mitarbeit an der Systementwicklung erschwerte. Die Winner Group benötigte daher eine konfigurierbare Plattform, die es den Anwendern ermöglichte, Arbeitsabläufe im Zuge der sich ändernden Anforderungen selbstständig zu entwickeln und anzupassen, ohne dabei auf umfassende Programmierkenntnisse angewiesen zu sein.

Die Lösung: Aufbau einer digitalen Brücke für die durchgängige Zusammenarbeit

Angesichts dieser systemischen Herausforderungen begab sich die Winner Group auf eine ambitionierte Reise zur digitalen Modernisierung ihres gesamten Fertigungsökosystems. Anstatt nach einem weiteren unvollkommenen Standardsystem zu suchen, entschied sie sich, ihr eigenes Team zu befähigen, eine Lösung von Grund auf zu entwickeln. Ihre Vision war die Schaffung einer einheitlichen “Industrie-Internet-Plattform” – einer digitalen Brücke, die ihre internen Abläufe mit ihrer gesamten externen Wertschöpfungskette verbindet. Es ging nicht nur um den Kauf neuer Software, sondern um eine grundlegende Neugestaltung der Zusammenarbeit.

Sie verfolgten eine pragmatische, dreistufige Strategie, um diese Vision zu verwirklichen:

1. Lernen und BefähigenDie IT-Abteilung eignete sich zunächst selbst die Kenntnisse der No-Code-Plattform an. Anschließend fungierten sie als interne Berater, schulten Mitarbeiter im gesamten Unternehmen und propagierten den Wert eines vernetzten digitalen Ökosystems.
2. Testen und iterierenIn enger Zusammenarbeit mit den einzelnen Fachabteilungen identifizierte das IT-Team Szenarien mit hoher Auswirkung. Sie unterstützten die Anwender dabei, eigene Anwendungen zu entwickeln und zu testen, um sicherzustellen, dass die Lösungen perfekt auf die realen Bedürfnisse zugeschnitten waren.
3. Fördern und VernetzenNachdem sich die Plattform intern bewährt hatte, lud die Winner Group ausgewählte Lieferanten, Subunternehmer und Logistikdienstleister zur Teilnahme ein. Dadurch wurde die Plattform auf die gesamte Wertschöpfungskette ausgeweitet und ermöglichte es internen Teams und externen Partnern, sich über ein gemeinsames digitales System abzustimmen.

Dieser basisorientierte Ansatz führte zur Entwicklung einer leistungsstarken, aus fünf Modulen bestehenden industriellen Internetplattform, die als zentrales Nervensystem für ihren gesamten Betrieb dient.

Szenario 1: End-to-End-Lieferanten- und Subunternehmermanagement

Bisher war die Verwaltung Tausender Lieferanten und Subunternehmer ein manueller, chaotischer Prozess. Mit ihrer neuen Plattform hat die Winner Group den gesamten Lebenszyklus digitalisiert.

• Partnerportale zur SelbstbedienungExterne Partner verfügen nun über eigene, sichere Portale. Dort können sie ihre Daten aktualisieren, automatische Erinnerungen für ablaufende Qualifikationen erhalten und alle relevanten Bestellungen und Verträge zentral einsehen. Dieses Self-Service-Modell hat den endlosen Informationsaustausch überflüssig gemacht und dem Einkaufsteam ermöglicht, sich auf strategische Beschaffung zu konzentrieren.

• Echtzeit-FortschrittsverfolgungFür Zulieferer, die Halbfertigprodukte verarbeiten, dient die Plattform als dynamisches, gemeinsames Bestandssystem. Die Zulieferer melden ihren täglichen Produktionsfortschritt direkt im System. Dadurch erhält die Produktionsabteilung von Winner einen aktuellen und präzisen Überblick über den externen Fortschritt und kann ihre eigenen Zeitpläne proaktiv anpassen, anstatt auf Verzögerungen reagieren zu müssen. Das System beinhaltet außerdem eine Funktion zur Bewertung von Transportunternehmen. Interne Abteilungen bewerten die Leistung jeder Lieferung, was sich wiederum auf die Eignung des Transportunternehmens für zukünftige Ausschreibungen auswirkt.

• Optimierte Logistik und ZahlungsabwicklungSobald ein Lieferant Waren versendet, löst er direkt in der Plattform eine Versandbenachrichtigung aus. Einkauf und Bedarfsmanagement erhalten umgehend Benachrichtigungen, wodurch das langjährige Problem der Informationsasymmetrie gelöst wird. Lieferanten können sogar selbst Zahlungsanforderungen initiieren, was einen transparenten und effizienten Finanzworkflow ermöglicht.

Szenario 2: Transparente und effiziente Logistik-Ausschreibung

Die Logistik-Ausschreibungspraxis war eine Hauptursache für Ineffizienz und Risiken. Das traditionelle Verfahren mit WhatsApp-Gruppen und Telefonaten war intransparent und anfällig für Absprachen. Winner Group hat dies durch ein vollständig transparentes, datengestütztes Logistik-Ausschreibungsmanagementsystem ersetzt.

• Einheitliches BietportalAlle Ausschreibungen werden auf einem zentralen Portal veröffentlicht. Transportpartner erhalten Benachrichtigungen und reichen ihre Angebote unabhängig und vertraulich ein.

• Automatisierte DatenanalyseNach Ablauf der Angebotsfrist generiert das System automatisch ein Daten-Dashboard, das es Managern ermöglicht, Angebote zu vergleichen und fundierte Entscheidungen zu treffen. Der gesamte Prozess ist nun nachvollziehbar und revisionssicher, was Fairness gewährleistet und die Kosteneffizienz maximiert.

• Ein-Klick-BenachrichtigungenDer ineffiziente Prozess der Benachrichtigung der Bieter einzeln wurde durch eine Zuschlagsbenachrichtigung mit einem Klick ersetzt, was die Effizienz deutlich verbessert und sicherstellt, dass alle Beteiligten gleichzeitig informiert werden.

Szenario 3: Ein nahtloses Kundenerlebnis von Anfang bis Ende

Die digitale Modernisierung erstreckte sich bis zum Endkunden und verwandelte das Kundenerlebnis von einer Blackbox in eine transparente Reise.

• Live-Produktions- und VersandaktualisierungenErstmals können Kunden sich in ihr persönliches Portal einloggen und den Produktionsfortschritt ihrer Bestellungen in Echtzeit verfolgen. Diese Daten sind direkt mit dem internen Produktionssystem verknüpft. Sobald eine Bestellung versandt wird, wird der Status mit Informationen der Logistikabteilung aktualisiert, sodass Kunden jederzeit volle Transparenz über den gesamten Produktionsprozess erhalten.

• Direkter KundendienstkanalStatt sich durch ein kompliziertes Telefonmenü zu klicken, können Kunden nun direkt über die Plattform Feedback zum Kundendienst oder Serviceanfragen einreichen. Die Anfragen werden umgehend an das zuständige Team weitergeleitet, wodurch Informationsverluste minimiert und eine schnellere, effektivere Reaktion gewährleistet wird. Das Kundendienstmodul umfasst eine Wissensdatenbank, in der Kunden auf digitale Handbücher und Anleitungen zur Fehlerbehebung speziell für ihr Gerätemodell zugreifen können. Dies reduziert den Bedarf an manuellen Supportanrufen weiter.

Durch die Vernetzung aller Stufen ihrer Wertschöpfungskette – von den Rohstofflieferanten bis zu den Endkunden – hat die Winner Group ein integriertes digitales System geschaffen, das die Zusammenarbeit im gesamten Unternehmen unterstützt.

Die Ergebnisse: Ein schlankes, vernetztes Ökosystem liefert messbaren Wert

Die digitale Modernisierung der Winner Group war mehr als nur eine technische Maßnahme; sie war eine strategische Geschäftstransformation, die einen deutlichen und messbaren Return on Investment (ROI) generierte. Durch den Abbau von Informationssilos und die Schaffung einer einheitlichen, vernetzten Plattform erzielte das Unternehmen signifikante Effizienzsteigerungen, senkte die Kosten und baute eine widerstandsfähigere, agilere und kollaborativere Arbeitsweise auf. Die Ergebnisse sprechen für sich.

Die von einem kleinen Team entwickelte und betriebene industrielle Internetplattform hat dem Unternehmen innerhalb kürzester Zeit bereits über 180.000 Euro an jährlichen Betriebskosten eingespart. Dies wurde nicht durch Personalabbau erreicht, sondern durch die Beseitigung von Verschwendung und die Befähigung der Mitarbeiter, sich auf wertschöpfende Tätigkeiten zu konzentrieren. Die Plattform hat Tausende von manuellen Aufgaben automatisiert, über 3.786 Arbeitsstunden eingespart und die Kapazität von acht Vollzeitkräften freigesetzt, um strategische Initiativen voranzutreiben, anstatt sich mit Verwaltungsaufgaben zu befassen.

Die Auswirkungen waren entlang der gesamten Wertschöpfungskette spürbar. Das Einkaufsteam, das nicht länger mit manueller Zahlungsabwicklung beschäftigt ist, kann sich nun auf die Beschaffung besserer Materialien zu wettbewerbsfähigeren Preisen konzentrieren. Das Produktionsteam kann dank Echtzeitdaten von Zulieferern intelligentere Planungsentscheidungen treffen. Und die Logistikabteilung hat die Risiken und Ineffizienzen ihres alten, intransparenten Ausschreibungsverfahrens beseitigt.

Die Weiterentwicklung der Unternehmensvernetzung steht vor vielen Herausforderungen, doch wenn wir fünf bis zehn Jahre in die Zukunft blicken und ihr Nutzen sich erst in vollem Umfang zeigt, wird sich der Aufwand lohnen. Es ist wie beim Straßenbau: Die Bauphase bringt viele Unannehmlichkeiten mit sich, aber am Tag der Fertigstellung verändert sich das Leben grundlegend.
— Chen Xingyu, Leiter der Digitalinitiative bei der Winner Group

Diese langfristige Vision zahlt sich bereits aus und schafft die Grundlage für nachhaltiges Wachstum und einen starken Wettbewerbsvorteil.

Leistungskennzahl	Vorher: Der unverbundene Weg	Nachher: Das durchgängige digitale Upgrade
Gesamteffizienz	Manuelle, von Menschen vermittelte Prozesse, die zu Fehlern und Verzögerungen führen.	Durch Automatisierung wurden 8 Vollzeitstellen eingespart; jährlich werden über 3.786 Arbeitsstunden eingespart.
Jährliche Betriebskosten	Hohe versteckte Kosten durch ineffiziente Prozesse und intransparente Ausschreibungsverfahren.	Jährlich werden über 180.000 £ eingespart.
Logistik-Ausschreibung	Undurchsichtige, ineffiziente WeChat-/Telefonanrufe mit hohem Risiko der Absprache bei Ausschreibungen.	Transparente, automatisierte Online-Auktionsplattform mit vollständiger Datennachverfolgbarkeit.
Zusammenarbeit mit Lieferanten	Manuelle Kommunikation, verzögerte Zahlungen und mangelnde Transparenz.	Selbstbedienungsportale für Echtzeit-Updates und optimierte Zahlungsanforderungen.
Kundensichtbarkeit	Eine völlige Blackbox; keinerlei Einblick in Produktions- oder Versandstatus.	Auftragsverfolgung in Echtzeit und auf Abruf – von der Produktion bis zur Auslieferung.
Daten & Analysen	Daten gefangen in Papier, Tabellenkalkulationen und unzusammenhängenden Systemen.	Zentrale Datenplattform mit Echtzeit-Dashboards für strategische Entscheidungsfindung.

Zukunftsausblick: Den Weg zu einer intelligenteren industriellen Zukunft ebnen

Für die Winner Group ist die Entwicklung ihrer industriellen Internetplattform nicht das Ende ihrer digitalen Reise, sondern der Beginn einer neuen Ära. Die unmittelbaren Kosteneinsparungen und Effizienzsteigerungen sind lediglich der erste Meilenstein auf dem Weg zu einem wirklich intelligenten, datengesteuerten industriellen Ökosystem.

Die nächste Phase ihrer Strategie besteht darin, diese Integration zu vertiefen und die riesigen Datenmengen, die jetzt durch die Plattform fließen, zu nutzen, um neue Wertschöpfungsebenen zu erschließen.

Ihre Roadmap sieht vor, die Plattformfunktionen um fortschrittlichere Analysen, Erkenntnisse für die vorausschauende Wartung und sogar KI-gestützte Prognosen zu erweitern. Durch die Analyse der umfangreichen Daten von Lieferanten, Produktionslinien und Kundenfeedback will die Winner Group von reaktiver Problemlösung zu proaktivem, vorausschauendem Management übergehen. Sie stellen sich eine Zukunft vor, in der sie Lieferkettenunterbrechungen antizipieren, Produktionspläne noch präziser optimieren und neue Marktchancen auf Basis von Kundenverhaltensmustern identifizieren können.

Die Erfolgsgeschichte der Winner Group bietet ein überzeugendes Beispiel für jedes produzierende Unternehmen, das eine digitale Transformation anstrebt: Wahre Transformation bedeutet nicht den Kauf einer einzelnen Softwarelösung. Es geht vielmehr darum, ein vernetztes, kollaboratives Ökosystem aufzubauen und die Mitarbeiter zu befähigen, den Wandel aktiv mitzugestalten. Indem sie Informationssilos aufbrachen und die durchgängige Zusammenarbeit förderten, haben sie nicht nur ihre unmittelbaren Herausforderungen gemeistert, sondern auch den Weg für eine intelligentere und widerstandsfähigere industrielle Zukunft geebnet.

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