Duyệt theo danh mục
Giới thiệu: Tại sao lập kế hoạch năng lực sản xuất lại quan trọng hơn bao giờ hết trong ngành sản xuất
Một phân tích gần đây của McKinsey cho thấy các nhà sản xuất có thể bị thiệt hại. Năng lực sản xuất từ 10% đến 30% Thông qua những sự thiếu hiệu quả có thể tránh được như thời gian chết, lập kế hoạch kém và phân bổ lao động không cân bằng. Đó là lý do tại sao lập kế hoạch năng lực Điều này vô cùng quan trọng trong sản xuất hiện nay. Nói một cách đơn giản, nó có nghĩa là việc phối hợp nhân lực, máy móc, vật liệu và thời gian sao cho phù hợp với nhu cầu thực tế, để bạn có thể giao hàng đúng hạn mà không phải chịu chi phí phát sinh do làm thêm giờ, tài sản nhàn rỗi hoặc số lượng nhân viên không cần thiết.
Đối với các nhà quản lý sản xuất và quản lý chuỗi cung ứng, thách thức hiếm khi chỉ là “Chúng ta có đủ năng lực sản xuất không?”. Thường thì đó là “Chúng ta có đủ năng lực sản xuất cần thiết, tại đúng trung tâm sản xuất, vào đúng ca làm việc, vào đúng thời điểm không?”. Nhu cầu có thể biến động nhanh chóng, thời gian giao hàng cho khách hàng ngày càng rút ngắn, và một điểm nghẽn duy nhất có thể làm gián đoạn hoạt động của một nhà máy vốn đang vận hành tốt.
Bài viết này sẽ hướng dẫn bạn về khía cạnh thực tiễn của việc lập kế hoạch năng lực trong sản xuất. Bạn sẽ tìm hiểu sự khác biệt giữa lập kế hoạch sơ bộ và lập kế hoạch chi tiết, cách cân bằng nguồn nhân lực và thiết bị sẵn có, cách tính toán năng lực thực sự khả dụng và tại sao khả năng giám sát hoạt động tốt hơn dẫn đến các quyết định lập kế hoạch nhanh hơn và ít rủi ro hơn.
Lập kế hoạch năng lực sản xuất trong ngành sản xuất bao gồm những gì?
Dung lượng khả dụng so với dung lượng yêu cầu
Trong lĩnh vực sản xuất, lập kế hoạch năng lực Bắt đầu bằng một phép so sánh đơn giản: bạn cần bao nhiêu sản lượng so với sản lượng mà hoạt động kinh doanh của bạn có thể thực hiện được trên thực tế. Dung lượng yêu cầu Nguồn gốc của nó đến từ nhu cầu, đơn đặt hàng sản xuất hoặc khối lượng dự báo được quy đổi thành giờ máy, giờ lao động hoặc thời gian dây chuyền sản xuất. Dung lượng khả dụng Khả năng sản xuất thực tế mà bạn có thể sử dụng được sau khi đã tính đến ca làm việc, nhân lực, sự sẵn có của thiết bị và các hạn chế vận hành. Nếu hai con số này không khớp nhau, bạn sẽ bỏ lỡ nhu cầu hoặc phải trả quá nhiều để bù đắp khoảng thiếu hụt.
Trên thực tế, các nhà quản lý sản xuất phải đánh giá năng lực sản xuất dựa trên nhiều ràng buộc cùng một lúc, chứ không thể cho rằng chỉ một nguồn lực duy nhất có thể phản ánh toàn bộ vấn đề. Nền tảng đó rất quan trọng trước khi đi sâu vào cách lập kế hoạch năng lực sản xuất một cách có hệ thống.
Lập kế hoạch năng lực sơ bộ so với lập kế hoạch chi tiết
Lập kế hoạch sơ bộ Đây là một bước kiểm tra cấp cao hơn được sử dụng để xem liệu kế hoạch sản xuất tổng thể có khả thi tại các trung tâm làm việc, dây chuyền hoặc bộ phận quan trọng hay không trước khi người lập kế hoạch sắp xếp thứ tự từng công việc. Lịch trình chi tiết Hệ thống sẽ đến sau và phân công các đơn đặt hàng cụ thể cho từng máy móc, ca làm việc và khung giờ dựa trên các ưu tiên và quy tắc thực tế.
Lập kế hoạch sơ bộ thường được thực hiện theo tuần hoặc tháng và tập trung vào các ràng buộc chính như giờ đúc, nhân công lắp ráp hoặc thời gian sử dụng buồng sơn. Lập kế hoạch chi tiết hoạt động ở mức độ chính xác hơn nhiều, thường theo ngày, ca hoặc thậm chí theo giờ, và tính đến trình tự, thiết lập, thời hạn và logic điều phối. Một cái cho bạn biết liệu kế hoạch có khả thi về mặt tổng thể hay không; cái kia cho người vận hành biết chính xác công việc nào sẽ được thực hiện tiếp theo.
Bốn nhóm nguồn lực
Hầu hết các nhà máy cần đánh giá đồng thời bốn nhóm nguồn lực: lao động, máy móc, vật liệu và thời gian. Chi phí nhân công bao gồm số lượng nhân viên, sự kết hợp kỹ năng, phân bổ ca làm việc và độ tin cậy về việc đi làm. Chi phí máy móc bao gồm công suất định mức, thời gian hoạt động, thời gian bảo trì và tổn thất khi chuyển đổi ca. Chi phí vật tư bao gồm tính sẵn có của linh kiện, thời gian nhập hàng và liệu tình trạng thiếu hụt có ảnh hưởng đến sản lượng theo kế hoạch hay không.
Thời gian là đơn vị chung liên kết các nguồn lực này lại với nhau. Người lập kế hoạch có thể chuyển đổi nhu cầu thành giờ tiêu chuẩn theo từng trung tâm làm việc, sau đó so sánh với số giờ có nhân viên và số giờ sẵn có theo từng kỳ. Đây cũng là lý do tại sao các nhóm hỏi về cách tính toán mức độ sử dụng năng lực sản xuất cần nhiều hơn một công thức; mức độ sử dụng chỉ trở nên có ý nghĩa khi thời gian sẵn có được xác định chính xác. Việc tính toán chi tiết sẽ được thực hiện sau, nhưng logic lập kế hoạch bắt đầu từ đây.
Các giai đoạn lập kế hoạch: Ngắn hạn, trung hạn và dài hạn
Các quyết định về năng lực cũng thay đổi tùy thuộc vào thời gian lập kế hoạch. Lập kế hoạch ngắn hạn Thông thường, thời gian này kéo dài từ vài ngày đến vài tuần và được sử dụng để điều chỉnh giờ làm thêm, phân công ca làm việc, thuê ngoài hoặc ưu tiên đơn hàng. Kế hoạch trung hạn Quá trình này thường kéo dài từ một đến sáu tháng và hỗ trợ các kế hoạch tuyển dụng, thời gian bảo trì, phân bổ công cụ và dự trữ hàng tồn kho. Lập kế hoạch dài hạn Giúp nhìn xa hơn và đưa ra quyết định về đầu tư vốn, mở rộng dây chuyền sản xuất, bố trí nhà máy hoặc phát triển nhà cung cấp.
Mỗi tầm nhìn trả lời một câu hỏi khác nhau. Tầm nhìn ngắn hạn hỏi, “Chúng ta có thể giao hàng trong tháng này không?” Tầm nhìn trung hạn hỏi, “Chúng ta có cần điều chỉnh lại nhân lực và thiết bị trong quý tới không?” Tầm nhìn dài hạn hỏi, “Chúng ta có nên bổ sung năng lực sản xuất cố định không?”
Các chiến lược lập kế hoạch năng lực thực tiễn dành cho các nhà sản xuất
Các chiến lược sản xuất phổ biến lập kế hoạch năng lực Bao gồm các phương pháp dẫn đầu, chậm trễ và phù hợp. A chiến lược lãnh đạo Bổ sung công suất trước khi nhu cầu dự kiến tăng lên, điều này có thể bảo vệ chất lượng dịch vụ nhưng làm tăng rủi ro chi phí nếu dự báo không chính xác. chiến lược trễ Công ty chờ đến khi nhu cầu được chứng minh rõ ràng trước khi tăng năng lực sản xuất, điều này giúp kiểm soát chi tiêu nhưng có thể dẫn đến bỏ sót đơn hàng hoặc làm thêm giờ thường xuyên. chiến lược trận đấu Tăng công suất từng bước nhỏ khi nhu cầu trở nên rõ ràng hơn.
Ví dụ, một nhà máy sản xuất điện tử theo hợp đồng khi triển khai chương trình khách hàng mới có thể sử dụng chiến lược tiên phong bằng cách đào tạo công nhân vận hành trước khi tăng sản lượng. Một nhà sản xuất đồ nội thất đối mặt với nhu cầu xuất khẩu không chắc chắn có thể thích cách tiếp cận chậm hơn và sử dụng lao động thời vụ trước. Nhiều nhà máy lựa chọn chiến lược phù hợp vì nó cân bằng giữa khả năng đáp ứng và kỷ luật chi phí.
Hướng dẫn lập kế hoạch năng lực sản xuất từng bước một
Một cách thực tế lập kế hoạch năng lực Quy trình làm việc cần phải diễn ra theo trình tự nhất quán, từ nhu cầu đến hành động. Ở hầu hết các nhà máy, điều đó có nghĩa là sáu bước: dự báo nhu cầu, chuyển đổi nhu cầu thành số giờ hoặc sản phẩm cần thiết theo từng trung tâm làm việc, đo lường công suất thực tế hiện có, xác định điểm nghẽn, so sánh khoảng cách và chọn giải pháp có chi phí thấp nhất. Đây là cốt lõi của việc lập kế hoạch năng lực trong sản xuất mà không biến nó thành một quy trình tính toán hàng tháng rườm rà, không hiệu quả. Để cụ thể hóa quy trình, hãy xem xét một nhà máy lắp ráp điện tử đang chuẩn bị kế hoạch sản xuất tháng tới cho các bảng điều khiển công nghiệp.
Bắt đầu với nhu cầu theo SKU và giai đoạn.
Người lập kế hoạch bắt đầu với các đơn đặt hàng đã được xác nhận, nhu cầu dự báo và bất kỳ cam kết nào về mức độ dịch vụ theo hợp đồng. Trong ví dụ này, nhà máy dự kiến nhu cầu về 12.000 bảng điều khiển vào tháng tới, chia đều cho ba mẫu với thời gian lắp ráp và thử nghiệm khác nhau. Thay vì chỉ lập kế hoạch ở cấp độ toàn nhà máy, người lập kế hoạch chia nhỏ nhu cầu thành khối lượng hàng tuần vì việc phân bổ lao động và tải trọng máy móc sẽ thay đổi trong suốt tháng. Điều này làm cho dự báo có thể sử dụng được cho việc lập kế hoạch năng lực sản xuất chứ không chỉ để báo cáo doanh số.
Chuyển đổi nhu cầu thành tải trọng trung tâm làm việc
Tiếp theo, nhu cầu phải được chuyển đổi thành tải trọng trên mỗi trung tâm làm việc chính, chẳng hạn như lắp ráp PCB, lắp ráp cuối cùng, kiểm tra và đóng gói. Nếu Model A yêu cầu 0,18 giờ lao động trong khâu lắp ráp cuối cùng và 0,07 giờ máy trong khâu kiểm tra, thì thời gian tiêu chuẩn đó có thể được nhân với tỷ lệ hỗn hợp dự kiến để ước tính công suất cần thiết. Tại nhà máy sản xuất bảng điều khiển, khâu lắp ráp cuối cùng cần 2.340 giờ, trong khi khâu kiểm tra cần 1.120 giờ mỗi tháng. Đây là lúc nhiều nhóm lần đầu tiên xem xét liệu nhu cầu tập trung nhiều vào lao động, thiết bị hay cả hai.
Đánh giá năng lực thực tế có sẵn
Người lập kế hoạch sau đó kiểm tra năng lực thực tế hiện có, chứ không chỉ dựa vào lịch ca làm việc. Công đoạn lắp ráp cuối cùng có thể có 2.560 giờ làm việc khả dụng dựa trên số lượng nhân công và ca làm việc, nhưng thời gian nghỉ phép đã được phê duyệt, thời gian đào tạo và các cuộc họp trên dây chuyền sản xuất sẽ làm giảm con số đó. Công đoạn thử nghiệm có thể hiển thị 1.200 giờ máy trên giấy tờ, nhưng việc hiệu chuẩn theo kế hoạch và các đợt ngừng hoạt động cuối tuần sẽ làm giảm thời gian sử dụng được. Ở giai đoạn này, bạn chưa thực hiện tính toán mức độ sử dụng đầy đủ, nhưng bạn đang xây dựng mẫu số thực tế để sau này có thể tính toán chính xác mức độ sử dụng năng lực sản xuất.
Xác định điểm nghẽn thực sự
Khi số giờ cần thiết và số giờ khả dụng được đặt cạnh nhau, nhiệm vụ tiếp theo là tìm ra yếu tố hạn chế sản lượng trước tiên. Trong ví dụ này, khâu kiểm thử vẫn còn một lượng dự trữ nhỏ, nhưng khâu lắp ráp cuối cùng giảm xuống còn khoảng 2.280 giờ khả dụng thực tế so với 2.340 giờ cần thiết, tạo ra sự thiếu hụt. Điều đó có nghĩa là khâu lắp ráp cuối cùng, chứ không phải khâu kiểm thử, là nút thắt cổ chai trực tiếp đối với kế hoạch tháng tới. Bước này rất quan trọng vì nó giúp xây dựng chiến lược sản xuất đúng đắn. lập kế hoạch năng lực Điều này phụ thuộc vào điều kiện cụ thể, chứ không phải vào mức độ sử dụng trung bình của nhà máy.
So sánh sự khác biệt và lựa chọn Các biện pháp khắc phục
Khi khoảng thời gian thiếu hụt được xác định, người lập kế hoạch sẽ đánh giá các phương án ứng phó dựa trên chi phí, tốc độ và rủi ro vận hành. Đối với trường hợp thiếu hụt 60 giờ trong khâu lắp ráp cuối cùng, nhà máy có thể tăng giờ làm thêm theo mục tiêu, điều chuyển các công nhân được đào tạo chéo từ khâu đóng gói sang các tuần ít việc hơn, điều chỉnh tiến độ bằng cách đẩy một số đơn hàng lên trước, hoặc thuê ngoài một phần nhỏ công việc có độ phức tạp thấp.
Cách tính toán tỷ lệ sử dụng công suất sản xuất và công suất thực tế có sẵn
Bắt đầu với công suất thiết kế và công suất hiệu quả.
Để tính toán dung lượng chính xác, hãy tách biệt các bộ phận. công suất thiết kế từ năng lực hiệu quả. Công suất thiết kế là sản lượng tối đa về mặt lý thuyết trong điều kiện lý tưởng, chẳng hạn như máy dập có công suất 1.200 chi tiết mỗi ca hoặc dây chuyền đóng chai có công suất 18.000 chai mỗi giờ. Công suất thực tế thấp hơn vì nó phản ánh các giới hạn hoạt động bình thường, bao gồm các thao tác thiết lập định kỳ, vệ sinh, kiểm tra chất lượng và thời gian nghỉ tiêu chuẩn.
Một cách đơn giản để diễn đạt điều đó là: Công suất thực tế = Công suất thiết kế – Tổn thất dự kiến. Các tổn thất theo kế hoạch thường bao gồm bảo trì định kỳ, thay đổi dây chuyền sản xuất, vệ sinh, giao ca và thời gian nghỉ bắt buộc theo quy định. Ví dụ, nếu một dây chuyền đóng gói được thiết kế để sản xuất trong 10 giờ nhưng mất 1,5 giờ mỗi ca do các điểm dừng theo kế hoạch, thì công suất hiệu quả của nó là 8,5 giờ, chứ không phải 10 giờ.
Sử dụng công thức tính toán tỷ lệ sử dụng công suất phù hợp
Khi đã xác định được năng lực sản xuất hiệu quả, bạn có thể tính toán mức độ sử dụng bằng một công thức mà các nhóm sản xuất có thể dựa vào đó để hành động: Hiệu suất sử dụng công suất = Sản lượng thực tế / Công suất hiệu dụng × 100. Nếu một dây chuyền gia công có thể sản xuất 800 chi tiết mỗi ngày ở công suất hiệu quả nhưng chỉ giao 680 chi tiết, thì tỷ lệ sử dụng là 85%.
Bạn cũng có thể tính toán mức độ sử dụng theo giờ thay vì theo đơn vị sản phẩm khi chủng loại sản phẩm thay đổi. Trong một xưởng gia công sản xuất nhiều mã sản phẩm (SKU), việc so sánh giờ lao động hoặc giờ máy móc tiêu chuẩn thường cho kết quả chính xác hơn so với việc so sánh số lượng sản phẩm hoàn thiện. Ví dụ, 54 giờ trục chính thực tế được sử dụng trong tổng số 60 giờ trục chính hiệu quả có nghĩa là mức độ sử dụng là 90%, ngay cả khi chủng loại sản phẩm thay đổi trong tuần. Điều này làm cho chỉ số này đáng tin cậy hơn trong môi trường sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhau.
Ước tính dung lượng khả dụng thực tế sau khi trừ đi các tổn thất thực tế.
Công suất thực tế vẫn chưa giống với dung lượng khả dụng thực tế cho ca làm việc, ngày hoặc tuần tiếp theo. Để ước tính khả dụng thực tế, hãy trừ đi các tổn thất biến đổi không được đảm bảo trong kế hoạch cơ bản: vắng mặt, thiếu nhân viên, thời gian ngừng hoạt động ngoài kế hoạch, chạy lại do phế phẩm, dừng máy nhỏ và chậm trễ vật liệu. Công thức thực tế là: Công suất thực tế khả dụng = Công suất hiệu quả – Tổn thất do vắng mặt – Thời gian ngừng hoạt động ngoài kế hoạch – Tổn thất do gián đoạn.
Hãy xem xét một dây chuyền lắp ráp được lên lịch cho 340 giờ lao động hiệu quả Tuần này. Nếu việc vắng mặt làm giảm 24 giờ, việc chậm trễ trong quá trình chuyển đổi làm giảm 10 giờ, và sự cố băng tải ngoài kế hoạch làm giảm 18 giờ, thì công suất thực tế khả dụng sẽ giảm xuống còn... 288 giờ. Một bảng tính vẫn lập kế hoạch dựa trên 340 giờ làm việc sẽ phóng đại sản lượng khoảng... 18%. Khoảng cách đó đủ lớn để làm sai lệch ngày giao hàng đã hứa và các quyết định về làm thêm giờ.
Chuyển đổi năng lực thành quyết định lập kế hoạch
Bước cuối cùng là so sánh công suất thực tế hiện có với tải trọng yêu cầu của từng trung tâm làm việc, sau đó quyết định hành động nào là cần thiết. Nếu tỷ lệ sử dụng luôn ở mức cao hơn 85% đến 90% Tại thời điểm hạn chế này, những gián đoạn nhỏ có thể nhanh chóng dẫn đến việc bỏ lỡ đơn hàng, vì vậy người lập kế hoạch có thể cần điều chỉnh lịch trình, sử dụng lao động tạm thời, thuê ngoài hoặc thay đổi quy mô lô hàng. Nếu tỷ lệ sử dụng quá thấp, giải pháp có thể là giảm ca làm việc, đào tạo chéo và điều chuyển nhân viên hoặc điều chỉnh thời gian bảo trì.
Các chiến lược thông minh cho việc lập kế hoạch năng lực sản xuất
Vì sao các kế hoạch năng lực sản xuất tốt vẫn thất bại trong thực tế sản xuất?
Nhiều lập kế hoạch năng lực Thất bại không bắt đầu từ những công thức sai. Chúng bắt đầu khi người lập kế hoạch làm việc dựa trên những con số đã sai ngay từ khi lịch trình được xem xét lại. Bảng tính có thể cho thấy đủ giờ làm việc cho cả tuần, nhưng thực tế nhà máy có thể thiếu hai thợ hàn được chứng nhận, một dây chuyền CNC có thể phải ngừng hoạt động để thay thế vòng bi, và ca đêm có thể đã bị cắt giảm trong ba ngày. Khi những thiếu sót đó không được phát hiện, kế hoạch trông có vẻ khả thi trên giấy tờ nhưng lại thất bại trong thực tế.
Các bảng tính rời rạc là nguyên nhân phổ biến. Các nhóm sản xuất, nhân sự, bảo trì và kho bãi thường duy trì các tệp riêng biệt với chu kỳ cập nhật khác nhau, do đó không ai xem cùng một phiên bản về năng lực sản xuất sẵn có. Đây là lý do nhiều nhóm gặp khó khăn trong việc lập kế hoạch năng lực sản xuất một cách nhất quán: logic có thể đúng, nhưng dữ liệu đầu vào lại rời rạc. Trên thực tế, việc lập kế hoạch năng lực trở thành một quá trình đối chiếu thủ công thay vì một quy trình quản lý nhanh chóng.
Lịch làm việc lỗi thời tạo ra một sự sai lệch khác. Nếu người lập kế hoạch giả định lịch làm việc tiêu chuẩn sáu ngày nhưng một trung tâm sản xuất đang áp dụng tuần làm việc điều chỉnh theo ngày lễ hoặc giảm giờ làm thêm, thì số giờ làm việc khả dụng sẽ bị phóng đại ngay cả trước khi sản xuất bắt đầu. Vấn đề tương tự cũng xuất hiện khi công nhân vắng mặt hoặc đến muộn, đặc biệt là ở các nhà máy phụ thuộc vào các công nhân đa năng khó thay thế. Một kỹ thuật viên vắng mặt có thể làm giảm sản lượng thực tế của toàn bộ dây chuyền, ngay cả khi số giờ máy hoạt động dường như không thay đổi.
Tổn thất năng lực tiềm ẩn giữa các chức năng
Thời gian máy móc ngừng hoạt động thường được phát hiện quá muộn để ảnh hưởng đến các quyết định lập kế hoạch. Bộ phận bảo trì có thể biết một máy ép quan trọng đang hoạt động không ổn định, và các giám sát viên có thể biết việc chuyển đổi sản phẩm đang mất nhiều thời gian hơn so với tiêu chuẩn, nhưng thông tin đó không phải lúc nào cũng được cập nhật vào tệp kế hoạch đủ nhanh. Kết quả là, các nhóm biết cách tính toán mức độ sử dụng năng lực sản xuất vẫn đưa ra những quyết định kém hiệu quả vì mức độ sử dụng này dựa trên các giả định lỗi thời chứ không phải điều kiện thực tế.
Việc thiếu sự phối hợp hiệu quả giữa các bộ phận càng làm trầm trọng thêm vấn đề. Nếu bộ phận bán hàng cam kết một đơn hàng khẩn cấp, bộ phận mua sắm báo cáo sự chậm trễ về nguyên vật liệu, và bộ phận bảo trì lên lịch công việc bảo dưỡng định kỳ mà không có sự xem xét chung, thì mỗi bộ phận đang hành động một cách độc lập. Sau đó, nhà máy phải giải quyết xung đột bằng cách làm thêm giờ, đẩy nhanh tiến độ và sắp xếp lại lịch trình. Đó là năng lực sản xuất tốn kém, chứ không phải là năng lực được quản lý hiệu quả.
Lập kế hoạch dựa trên bảng tính thường mang tính tĩnh: nó cho bạn biết điều gì sẽ xảy ra nếu tất cả các giả định đều đúng. Lập kế hoạch dựa trên thời gian thực và các trường hợp ngoại lệ cho bạn biết điều gì đã thay đổi, rủi ro nằm ở đâu và trung tâm làm việc nào cần can thiệp trước tiên. Sự khác biệt đó rất quan trọng vì hầu hết các nhà máy không bị chậm tiến độ do điều kiện trung bình; họ chậm tiến độ vì một vài trường hợp ngoại lệ không được phát hiện trong thời gian quá dài.
Các chiến lược thông minh hơn cho việc lập kế hoạch năng lực sản xuất
Một cách tiếp cận tốt hơn bắt đầu bằng việc lập kế hoạch dựa trên các ràng buộc. Thay vì phân bổ sự chú ý đồng đều cho mọi quy trình, hãy xem xét trung tâm làm việc nào hạn chế năng suất nhất và ưu tiên bảo vệ nó trước. Tại nhiều nhà máy, một buồng sơn phủ, lò nung, dây chuyền đóng gói hoặc trạm kiểm tra quyết định sản lượng hàng tuần nhiều hơn tổng số nhân công của nhà máy. Đây là một trong những chiến lược sản xuất thiết thực nhất. lập kế hoạch năng lực Bởi vì nó tập trung các quyết định vào những thời gian bị mất gây thiệt hại lớn nhất.
Thời gian dự phòng cũng nên được lựa chọn kỹ lưỡng, chứ không phải áp dụng cho tất cả. Việc thêm thời gian dự phòng chung cho mọi đơn hàng sẽ làm tăng thời gian giao hàng và che giấu sự thiếu hiệu quả, trong khi việc không có thời gian dự phòng nào sẽ khiến tiến độ trở nên dễ bị gián đoạn. Một phương pháp tốt hơn là đặt thời gian hoặc năng lực dự phòng xung quanh các nguồn lực không ổn định, các điểm chuyển đổi có nhiều mặt hàng khác nhau, hoặc các hoạt động phụ thuộc vào nhà cung cấp. Điều đó làm cho kế hoạch trở nên linh hoạt hơn mà không tạo ra sự lãng phí trong mọi công việc.
Cuối cùng, hãy xem xét năng lực sản xuất theo ca và trung tâm làm việc, không chỉ dựa trên tổng sản lượng của nhà máy, và nhanh chóng báo cáo các trường hợp ngoại lệ. Một nhà máy có thể hiển thị mức sử dụng tổng thể là 85% nhưng vẫn có thể thiếu hàng do một dây chuyền sản xuất bị quá tải trong ca thứ hai. Các cuộc đánh giá ngắn gọn, có cấu trúc kết hợp giữa việc điểm danh lao động, tình trạng thời gian ngừng hoạt động và mức độ ưu tiên đơn hàng giúp các nhà quản lý hành động trước khi tình trạng thiếu hụt trở thành chi phí phát sinh.
Kết luận: Biến việc lập kế hoạch năng lực thành một hệ thống ra quyết định theo thời gian thực với Jodoo
Lập kế hoạch năng lực tốt không chỉ là một bài tập dự báo hay một công thức trên bảng tính. Nó phụ thuộc vào việc bạn có thể nhanh chóng nắm bắt được điều kiện hoạt động thực tế, bao gồm ai đang làm ca, máy móc nào đang hoạt động, thời gian ngừng hoạt động đang tích lũy ở đâu và sản lượng thực tế có khớp với kế hoạch hay không. Khi khả năng nắm bắt thông tin bị chậm trễ hoặc rời rạc, ngay cả một kế hoạch được xây dựng tốt cũng sẽ trở nên lỗi thời chỉ trong vài giờ.
Đối với nhiều nhà sản xuất, vấn đề không phải là thiếu logic lập kế hoạch mà là thiếu dữ liệu thực thi được kết nối. Là một nền tảng sản xuất tinh gọn không cần lập trình, Jodoo Giúp các nhóm vận hành số hóa lịch làm việc theo ca, ghi nhận thời gian làm việc thực tế, ghi nhật ký thời gian máy móc ngừng hoạt động và giám sát bảng điều khiển trực tiếp theo trung tâm làm việc, dây chuyền hoặc nhà máy. Điều này mang lại cho các nhà quản lý sản xuất và chuỗi cung ứng một cầu nối thiết thực giữa các bảng tính thủ công và hệ thống quản lý dữ liệu lớn. ERP hoặc các dự án APS.
Nếu bạn muốn lập kế hoạch năng lực sản xuất trở thành một hệ thống ra quyết định nhanh hơn và đáng tin cậy hơn, bạn nên tìm hiểu cách thiết lập kết nối các giả định lập kế hoạch với thực tế tại xưởng sản xuất. Bạn có thể bắt đầu dùng thử miễn phí hoặc Đặt lịch dùng thử Để xem Jodoo hỗ trợ việc lập kế hoạch năng lực sản xuất trong hoạt động hàng ngày như thế nào.
