Giới thiệu: Ý nghĩa của sự kiện Kaizen trong sản xuất hiện đại
Thời gian ngừng hoạt động ngoài kế hoạch, làm lại công việc, thời gian chờ đợi và việc giải quyết sự cố hàng ngày có thể âm thầm tiêu tốn rất nhiều thời gian. 20% đến 30% năng suất sản xuất tại nhiều nhà máy. Đó là lý do tại sao... sự kiện Kaizen vẫn là một trong những công cụ Lean thiết thực nhất trong nhà máy: nó cung cấp cho nhóm đa chức năng một khoảng thời gian ngắn, có cấu trúc—thường là 3 đến 5 ngày— để khắc phục nhanh chóng một vấn đề cụ thể trong quy trình.
Nói một cách đơn giản, một sự kiện Kaizen Đây là một hội thảo cải tiến liên tục tập trung vào một vấn đề được xác định rõ ràng, chẳng hạn như thời gian chuyển đổi dài, phế phẩm trên dây chuyền quan trọng hoặc sự chậm trễ trong luồng vật liệu giữa các quy trình. Nó khác với văn hóa Kaizen hàng ngày, nơi các công nhân vận hành và giám sát viên liên tục thực hiện những cải tiến nhỏ, và nó hẹp hơn một chương trình cải tiến liên tục toàn diện, có thể trải rộng trên nhiều bộ phận, địa điểm hoặc khu vực. Định dạng sự kiện được thiết kế cho sự khẩn cấp, tốc độ và hành động trực tiếp tại hiện trường (gemba).
Các nhà quản lý Lean, các nhà lãnh đạo cải tiến liên tục, các quản lý nhà máy và các nhóm vận hành sử dụng phương pháp này khi một vấn đề quá nghiêm trọng để giải quyết trong các cuộc họp thường kỳ nhưng lại đủ nhỏ để giải quyết bằng nỗ lực tập trung. Trong các phần tiếp theo, chúng ta sẽ đề cập đến thời điểm sử dụng sự kiện Kaizen, cách chuẩn bị cho nó và cách thức thực hiện... sự kiện Kaizen Quy trình hoạt động từng ngày, và cách theo dõi các hành động sau hội thảo để đảm bảo những thành quả đạt được thực sự được duy trì.
Khi nào nên sử dụng sự kiện Kaizen?
A sự kiện Kaizen Phương pháp này hiệu quả nhất khi bạn có một vấn đề vận hành được xác định rõ ràng, một người chịu trách nhiệm quy trình có thể hành động và đủ dữ liệu để xác nhận liệu sự thay đổi có hiệu quả hay không. Đây là công cụ phù hợp cho những vấn đề quá cấp bách để có thể cải tiến chậm và từng bước, nhưng vẫn đủ hẹp để có thể cải thiện trong một hội thảo cải tiến tinh gọn tập trung. Trên thực tế, điều đó thường có nghĩa là một vấn đề gắn liền với một dây chuyền sản xuất, dòng sản phẩm, ca làm việc hoặc ranh giới quy trình làm việc cụ thể, chứ không phải là một sự chuyển đổi trên toàn doanh nghiệp.
Quyết định quan trọng không phải là vấn đề đó có gây khó khăn hay không, mà là liệu vấn đề đó có thể được quan sát, phân tích và cải thiện thông qua một quy trình sự kiện Kaizen ngắn hạn, liên chức năng hay không. Nếu phạm vi quá rộng, nhóm sẽ dành thời gian hội thảo để tranh luận về nguyên nhân thay vì thử nghiệm các biện pháp khắc phục.
Hãy sử dụng sự kiện Kaizen khi vấn đề cụ thể và có thể đo lường được.
Một ứng viên giỏi là người có sự chênh lệch rõ rệt giữa hiệu suất hiện tại và hiệu suất mục tiêu. Điều đó có nghĩa là... khoảng cách Các vấn đề có thể biểu hiện qua việc giảm hiệu suất thiết bị tổng thể (OEE), tỷ lệ phế phẩm, thời gian chuyển đổi, thời gian chờ đợi, tỷ lệ sản phẩm đạt chất lượng ngay lần đầu, lượng hàng tồn kho dở dang tích lũy, hoặc sự chậm trễ trong việc chuyển giao công việc giữa các bộ phận. Nếu bạn có thể xác định điểm bắt đầu, mục tiêu và ranh giới của quy trình, thì thông thường đó là một giải pháp phù hợp cho sự kiện cải tiến liên tục.
Ví dụ, một dây chuyền đóng gói có điểm nghẽn thường xuyên ở khâu đóng thùng là mục tiêu cải tiến Kaizen tốt hơn so với "cải thiện năng suất nhà máy". Một nhà máy lắp ráp điện tử với 8% sửa đổi Việc tập trung vào một trạm hàn duy nhất là mục tiêu tốt hơn so với việc "giảm thiểu các vấn đề về chất lượng". Việc xác định phạm vi vấn đề hẹp hơn giúp nhóm có thể quan sát vấn đề thực tế trong thời gian thực và cải thiện nhanh chóng.
Các vấn đề sản xuất thường gặp và phù hợp với nhau.
Một số ví dụ về sự kiện Kaizen hiệu quả nhất đến từ những vấn đề gây ra sự gián đoạn hàng ngày nhưng không yêu cầu các dự án đầu tư lớn. Trong sản xuất nói chung, các nhóm thường sử dụng các sự kiện để giảm khoảng cách vận chuyển vật liệu, thời gian chờ giữa các trạm làm việc hoặc lãng phí do chuyển động lặp đi lặp lại trong các khu vực lắp ráp và đóng gói thủ công. Đây là những vấn đề có thể nhìn thấy được, và những vấn đề có thể nhìn thấy được thì dễ cải thiện hơn trong môi trường xưởng.
Trong các nhà máy sản xuất ô tô, thời gian chuyển đổi dài là điều thường thấy. Các sự kiện kiểu SMED thường tập trung vào một máy ép, một dòng khuôn hoặc một quy trình thay đổi đồ gá, với mục tiêu giảm thời gian thiết lập bằng cách... 30% đến 50% Thông qua việc sắp xếp trình tự tốt hơn, thiết lập bên ngoài và quy trình làm việc tiêu chuẩn. Vì tổn thất trong quá trình chuyển đổi có thể tiêu tốn... 5% đến 20% Trong môi trường sản xuất hỗn hợp, với thời gian sản xuất dự kiến, ngay cả một sự kiện thành công duy nhất cũng có thể tạo ra năng lực có thể đo lường được.
Trong sản xuất điện tử, các sự kiện Kaizen thường được sử dụng để giải quyết các vòng lặp làm lại, sự chậm trễ trong việc bổ sung vật tư, thiếu hụt vật liệu trên dây chuyền sản xuất và các lỗi chuyển giao lặp đi lặp lại giữa các khâu lắp ráp SMT, kiểm tra và lắp ráp cuối cùng. Những vấn đề này thường liên quan đến nhiều bộ phận nhưng vẫn đủ cụ thể để giải quyết trong một buổi hội thảo ngắn. Một nhóm chuyên trách có thể xác định nguồn gốc của sự chậm trễ hoặc lỗi trong quy trình và thử nghiệm các thay đổi mà không cần thiết kế lại toàn bộ nhà máy.
Những dấu hiệu cho thấy vấn đề quá lớn đối với một sự kiện Kaizen.
Không phải mọi vấn đề đều nên được giải quyết thông qua... sự kiện Kaizen. Nếu vấn đề phụ thuộc vào những thay đổi lớn về hệ thống ERP, mở rộng cơ sở vật chất, thiết kế lại nhà cung cấp hoặc phê duyệt thiết bị vốn, một buổi hội thảo có thể xác định được nguyên nhân nhưng sẽ không thể thực hiện đủ thay đổi trong suốt sự kiện. Trong những trường hợp đó, bạn cần một cấu trúc dự án rộng hơn, với sự kiện Kaizen được sử dụng sau này trên một quy trình con nhỏ hơn.
Điều tương tự cũng áp dụng khi vấn đề gốc rễ vẫn còn tồn tại. không rõ ràng. Nếu dữ liệu của bạn không nhất quán, người vận hành không đồng ý về chế độ lỗi và nhóm thậm chí không thể xác định trạng thái hiện tại, có lẽ bạn chưa sẵn sàng cho sự kiện đó. Một chu kỳ thu thập dữ liệu hoặc nghiên cứu sơ bộ ngắn sẽ mang lại kết quả tốt hơn là tổ chức hội thảo quá sớm.
Một dấu hiệu cảnh báo khác là sự yếu kém trong việc chịu trách nhiệm. Một sự kiện Kaizen nên được tổ chức như thế nào. kết thúc bằng các quyết định, Không chỉ là ý tưởng, mà bạn còn cần sự hỗ trợ từ lãnh đạo trực tiếp, bảo trì, chất lượng, lập kế hoạch hoặc kỹ thuật tùy thuộc vào vấn đề. Nếu thiếu người ra quyết định trong phòng họp, hội thảo có nguy cơ trở thành diễn đàn thảo luận thay vì cơ chế thực thi.
Cách xác định phạm vi của một sự kiện Kaizen
Phạm vi tốt nhất là đủ hẹp để hoàn thành một thử nghiệm có ý nghĩa, nhưng đủ rộng để tạo ra tác động về mặt tài chính hoặc hoạt động. Một quy tắc đơn giản là xác định vấn đề trên bốn khía cạnh: quy trình, dòng sản phẩm, địa điểm và thời gian. Ví dụ: “Giảm thời gian chờ đợi ngoài kế hoạch giữa công đoạn dập và hàn các bộ phận Model A trên dây chuyền số 2 trong ca làm việc đầu tiên.”
Phạm vi ở mức độ đó cho phép bạn xây dựng một kế hoạch hành động Kaizen thực tế sau này vì quyền sở hữu và các chỉ số đo lường đã rõ ràng ngay từ đầu. Nó cũng giúp quy trình sự kiện Kaizen bám sát công việc thực tế hơn là các mục tiêu cải tiến trừu tượng. Nếu câu lệnh cần nhiều mệnh đề “và”, thì phạm vi có lẽ quá rộng.
Một cách thực tế danh sách kiểm tra sự kiện Kaizen Ở giai đoạn này cần xác nhận ba điều: vấn đề đang tái diễn, nhóm có thể quan sát trực tiếp và nhà máy có thể thử nghiệm các thay đổi trong vòng vài ngày thay vì vài tháng. Nếu những điều kiện đó không được đáp ứng, vấn đề vẫn có thể cần được quan tâm, nhưng không phải ở dạng này.
Bài kiểm tra nhanh khả năng đưa ra quyết định trước khi lên lịch sự kiện
Trước khi lên lịch sự kiện, hãy tự hỏi năm câu hỏi sau: Vấn đề có cục bộ không? Khoảng cách hiệu suất có thể đo lường được không? Có thể tập hợp đúng người tham gia trong vài ngày tập trung không? Nhóm có thể nhanh chóng thử nghiệm các biện pháp khắc phục không? Thành công sẽ thể hiện rõ qua sản lượng, thời gian hoàn thành, chất lượng hoặc năng suất lao động không? Nếu câu trả lời là có cho hầu hết các câu hỏi này, thì... sự kiện Kaizen Đây có lẽ là lựa chọn đúng đắn.
Nếu câu trả lời là không, đừng ép buộc định dạng đó. Sự kiện Kaizen Chúng rất hiệu quả vì chúng gói gọn quá trình quan sát, phân tích, hành động và theo dõi vào một chu kỳ ngắn. Chúng hoạt động tốt nhất khi vấn đề đã sẵn sàng cho mức độ tập trung đó.
Cách chuẩn bị cho quy trình sự kiện Kaizen trước ngày đầu tiên
A sự kiện Kaizen Thông thường, sự thành công hay thất bại của dự án sẽ đến trước khi nhóm bắt đầu làm việc trong phòng hội thảo. Giai đoạn chuẩn bị giúp xác định phạm vi, cung cấp cho nhóm mục tiêu có thể đo lường được và ngăn chặn hội thảo cải tiến theo phương pháp Lean biến thành một cuộc thảo luận lan man về mọi vấn đề sai sót trong nhà máy. Chuẩn bị tốt cũng giúp rút ngắn thời gian từ quan sát đến hành động vì nhóm bắt đầu với các dữ kiện thực tế, chứ không phải giả định.
Để phần giới thiệu quy trình trở nên trực quan và rõ ràng hơn, phần này sẽ trình bày một trường hợp thực tế: một nhà máy dập kim loại sản xuất giá đỡ cho các nhà sản xuất thiết bị gia dụng. Nhà máy này gặp phải vấn đề dai dẳng trong quy trình thay đổi máy dập, với thời gian thiết lập trung bình trên dây chuyền số 3 là 92 phút, gây ra tình trạng chậm tiến độ, tồn kho bán thành phẩm dư thừa và thường xuyên phải làm thêm giờ vào cuối tuần. Mục tiêu của sự kiện cải tiến liên tục sắp tới là giảm thời gian thay đổi máy dập mà không ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm lần đầu hoặc sự an toàn của người vận hành.
Xác định phạm vi hẹp, có thể kiểm soát được
Bước đầu tiên trong quy trình sự kiện Kaizen là viết một bản kế hoạch sự kiện rõ ràng. Trong ví dụ về dập khuôn, nhóm không nên xác định phạm vi sự kiện là “cải thiện năng suất dập khuôn” vì điều đó quá chung chung đối với một buổi hội thảo ngắn. Một phạm vi khả thi hơn sẽ là: giảm thời gian chuyển đổi trên Dây chuyền dập số 3 cho dòng sản phẩm B bằng cách cải thiện các bước thiết lập nội bộ, chuẩn bị dụng cụ và quy trình phê duyệt sản phẩm đầu tiên.
Phạm vi tốt sẽ xác định rõ ràng ranh giới của quy trình, khu vực bị ảnh hưởng và những gì nằm ngoài phạm vi. Ví dụ, tồn đọng công việc bảo trì, thời gian giao hàng của nhà cung cấp và đầu tư vốn dài hạn có thể liên quan, nhưng chúng nên nằm ngoài sự kiện này trừ khi chúng trực tiếp cản trở việc giảm thời gian thiết lập. Điều này giúp sự kiện Kaizen tập trung vào những thay đổi mà nhóm có thể thử nghiệm và chuẩn hóa nhanh chóng.
Đặt ra các mục tiêu cân bằng giữa tốc độ, chất lượng và an toàn.
A sự kiện Kaizen cần một mục tiêu Điều đó đủ cụ thể để hướng dẫn các quyết định trong suốt buổi hội thảo. Trong trường hợp này, nhà máy có thể đặt mục tiêu chính là giảm thời gian thiết lập trung bình từ 92 phút xuống 60 phút, với các mục tiêu phụ là duy trì năng suất sản phẩm đạt yêu cầu ngay lần đầu tiên trên 98% và đạt được không có sự cố an toàn nào trong quá trình thử nghiệm. Sự kết hợp này rất quan trọng vì việc giảm thời gian thiết lập mà tạo ra lỗi chất lượng hoặc các thao tác tắt không an toàn thì không phải là sự cải tiến.
Mục tiêu nên dựa trên hiệu suất thực tế ban đầu, chứ không chỉ dựa trên kỳ vọng. Nếu các thiết lập tốt nhất gần đây đã đạt khoảng 68 phút, thì mục tiêu 60 phút là khá tham vọng nhưng khả thi. Nếu thiết lập tốt nhất được ghi nhận là 85 phút, nhóm có thể cần phải chia nhỏ mục tiêu và coi 70 phút là cột mốc đầu tiên.
Chọn đúng đội ngũ đa chức năng
Cơ cấu nhóm yếu kém là một trong những lý do phổ biến nhất khiến sự kiện Kaizen bị đình trệ trước ngày đầu tiên. Đối với nhà máy dập khuôn, nhóm nòng cốt nên bao gồm người vận hành máy ép, kỹ thuật viên thiết lập, giám sát sản xuất, kỹ sư chất lượng, đại diện bảo trì, chuyên gia dụng cụ và người xử lý vật liệu. Nếu việc phê duyệt sản phẩm đầu tiên gây ra sự chậm trễ, cần phải có sự tham gia của kỹ sư hoặc người phê duyệt QA có thẩm quyền quyết định, chứ không phải tham khảo ý kiến sau đó.
Người điều phối sự kiện nên là người có khả năng tạo điều kiện giải quyết vấn đề mà không chi phối các quyết định kỹ thuật. Ở nhiều nhà máy, đó có thể là quản lý Lean, quản lý CI hoặc kỹ sư sản xuất. Việc phân công vai trò cụ thể trước hội thảo cũng rất hữu ích: người điều phối, người ghi thời gian, người chịu trách nhiệm dữ liệu, người đánh giá an toàn và người phê duyệt các thay đổi quy trình làm việc tiêu chuẩn.
Thu thập dữ liệu cơ bản trước khi hội thảo bắt đầu.
Một hội thảo cải tiến theo phương pháp Lean nên bắt đầu bằng... cơ sở dữ liệu chung. Đối với sự kiện giảm thời gian thiết lập, nhóm nên thu thập dữ liệu chuyển đổi ít nhất từ hai đến bốn tuần, bao gồm thời gian thiết lập trung bình, thời gian chuyển đổi tốt nhất và tệ nhất, mã thời gian ngừng hoạt động, thời gian phê duyệt sản phẩm đầu tiên, phế phẩm khi khởi động và thời gian làm thêm giờ liên quan đến việc chuyển đổi bị trì hoãn. Nếu chất lượng dữ liệu kém trong hệ thống MES hoặc nhật ký thời gian ngừng hoạt động, việc quan sát trực tiếp từ các thiết lập gần đây thường đáng tin cậy hơn.
Việc quay video có thể đặc biệt hữu ích trong các ví dụ về sự kiện Kaizen tập trung vào thiết lập vì nó cho thấy thời gian thực sự được dành cho việc gì. Trong nhiều nghiên cứu về quá trình chuyển đổi, các nhóm phát hiện ra rằng chỉ một phần thời gian là dành cho công việc thay đổi dụng cụ thực sự, trong khi phần còn lại là chờ đợi sự hỗ trợ của xe nâng, tìm kiếm kẹp, đi tìm dụng cụ đo hoặc chờ đợi phê duyệt chất lượng. Nếu không có dữ liệu cơ sở này, nhóm có thể dành cả ngày đầu tiên để tranh luận về những nguyên nhân dễ dàng được xác minh trước đó.
Mô tả chi tiết tình trạng hoạt động hiện tại.
Trước khi sự kiện diễn ra, hãy tạo một sơ đồ đơn giản về hiện trạng quy trình mà nhóm sẽ cải thiện. Trong ví dụ về dập khuôn, điều đó có nghĩa là chia nhỏ quá trình thiết lập 92 phút thành các bước cụ thể: xác nhận sản phẩm cuối cùng, tháo khuôn, làm sạch, vận chuyển khuôn, chuẩn bị khuôn mới, lắp đặt, căn chỉnh, chạy thử, kiểm tra sản phẩm đầu tiên và đưa vào sản xuất. Tính thời gian cho mỗi bước và đánh dấu những công việc nào là nội bộ, bên ngoài, đang chờ hoặc cần làm lại.
Bản đồ này không cần phải là bản đồ chuỗi giá trị hoàn hảo cho toàn bộ bộ phận. Nó chỉ cần đủ chi tiết để chỉ ra những tổn thất xảy ra và vị trí mà nhóm có thể can thiệp trong quá trình xử lý sự cố. Một bản đồ hiện trạng thực tế cũng giúp nhóm xác định các mối phụ thuộc, chẳng hạn như một xe nâng duy nhất phục vụ ba dây chuyền hoặc một bước kiểm tra chất lượng luôn bị xếp hàng chờ sau khi dây chuyền khác khởi động.
Xây dựng danh sách kiểm tra sự kiện Kaizen thực tế
A sự kiện Kaizen danh sách kiểm tra Điều này giúp tránh việc hội thảo mất thời gian vào những vấn đề có thể tránh được. Đối với sự kiện thiết lập Dây chuyền 3, danh sách kiểm tra cần bao gồm các mục chuẩn bị cơ bản: điều lệ sự kiện được phê duyệt, mục tiêu được thống nhất, dữ liệu cơ sở được xác thực, sơ đồ quy trình được chuẩn bị, video hoặc quan sát được thu thập, các thành viên nhóm được miễn nhiệm vụ thường ngày, rủi ro an toàn được xem xét và vật liệu thử nghiệm có sẵn. Danh sách cũng cần bao gồm các yếu tố hậu cần như thiết bị bảo hộ cá nhân (PPE), vạch kẻ sàn, đồng hồ bấm giờ, nhãn, thẻ đỏ, quyền truy cập camera và phòng hoặc bảng để theo dõi hành động.
Danh sách kiểm tra không chỉ nên bao gồm các thủ tục hành chính mà còn bao gồm... điểm quyết định. Ví dụ, ai có thể phê duyệt việc di dời thiết bị, ai có thể ký xác nhận các thay đổi công việc tiêu chuẩn và ngưỡng ngân sách nào có thể được phê duyệt trong sự kiện cho xe đẩy, bảng mô phỏng hoặc kẹp nhanh. Nhiều nhóm mất động lực vì họ chuẩn bị slide nhưng không chuẩn bị khâu phê duyệt.
Xác nhận về hậu cần, thời gian và các hạn chế.
Việc chuẩn bị cũng cần tính đến thực tế sản xuất. Tại nhà máy dập khuôn, thời điểm tốt nhất để tổ chức sự kiện có thể là ngay trước khi thay đổi dòng sản phẩm theo lịch trình, thay vì trong tuần sản lượng cao điểm. Nhóm cần xác nhận tình trạng sẵn có của máy móc để thử nghiệm, xác định những thiết lập sắp tới nào sẽ được quan sát trực tiếp và bảo vệ thời gian để các công nhân vận hành chủ chốt không bị liên tục điều động trở lại để giải quyết các sự cố thường ngày.
Việc xác định các ràng buộc ngay từ đầu cũng rất quan trọng. Nếu các lô hàng của khách hàng không thể chịu được các đợt chạy thử kéo dài, nhóm có thể cần phải thử nghiệm các phương pháp mới trong ca làm việc có khối lượng thấp theo kế hoạch. Nếu hỗ trợ bảo trì bị hạn chế, kế hoạch sự kiện nên ưu tiên những thay đổi không yêu cầu sửa đổi máy móc lớn.
Chuyển đổi quá trình chuẩn bị thành bản kế hoạch sự kiện sẵn sàng sử dụng.
Khi kết thúc giai đoạn chuẩn bị, nhóm cần có một bản kế hoạch sự kiện một trang mà mọi người có thể hiểu nhanh chóng. Trong ví dụ này, bản kế hoạch sẽ nêu rõ vấn đề kinh doanh, phạm vi quy trình, hiệu suất hiện tại, điều kiện mục tiêu, thành viên nhóm, ngày diễn ra sự kiện và các kết quả dự kiến, chẳng hạn như trình tự thiết lập mới, quy trình làm việc tiêu chuẩn được sửa đổi và kế hoạch hành động Kaizen ban đầu cho bất kỳ hạng mục nào không thể hoàn thành trong buổi hội thảo. Tài liệu đó sẽ trở thành điểm tựa cho Ngày 1.
Mức độ chuẩn bị này không làm chậm sự kiện. Ngược lại, nó giúp hội thảo diễn ra nhanh hơn vì nhóm có thể dành thời gian để xác định nguyên nhân, thử nghiệm các biện pháp khắc phục và chốt các thay đổi thay vì tranh luận về vấn đề cần giải quyết. Bước tiếp theo là biến sự chuẩn bị đó thành một kế hoạch thực thi có kỷ luật hàng ngày tại xưởng sản xuất.
Kế hoạch thực tiễn từng ngày để tổ chức sự kiện Kaizen
A sự kiện Kaizen Phương pháp này hiệu quả nhất khi nhóm tuân theo một nhịp điệu có kỷ luật thay vì vội vàng tìm giải pháp. Ở hầu hết các nhà máy, điều đó có nghĩa là một hội thảo cải tiến tinh gọn kéo dài từ 3 đến 5 ngày với các kết quả đầu ra rõ ràng hàng ngày, xác nhận tại xưởng và đánh giá của quản lý vào cuối hội thảo. Mục tiêu không phải là tạo ra một danh sách dài các ý tưởng, mà là tiến hành quy trình sự kiện Kaizen đủ nhanh để thử nghiệm các thay đổi trong khi công nhân vận hành, giám sát viên, kỹ sư, chất lượng và bảo trì vẫn phối hợp nhịp nhàng.
Ngày 1: Khởi động, Xác định phạm vi và Quan sát quy trình thực tế
Hãy bắt đầu bằng một buổi họp ngắn tại hiện trường, chứ không phải một bài thuyết trình trong phòng họp. Xem xét lại điều kiện mục tiêu, phạm vi sự kiện, các ràng buộc an toàn, các chỉ số cơ bản và những gì cần đạt được vào cuối tuần. Giữ thời lượng từ 30 đến 45 phút để nhóm có thể dành phần lớn thời gian trong ngày để trực tiếp quan sát quy trình.
Bước tiếp theo là quan sát có cấu trúc. Theo dõi luồng vật liệu, người vận hành, máy móc và thông tin trong thời gian thực, và ghi lại thời gian chu kỳ thực tế, thời gian chờ đợi, quãng đường di chuyển, các bước chuyển đổi, điểm lỗi và quá trình bàn giao. Trong nhiều sự kiện Kaizen, đây là điểm mà các giả định bị phá vỡ; những gì người lãnh đạo cho là vấn đề về máy móc thường hóa ra lại là vấn đề về lập kế hoạch, dụng cụ hoặc chuyển động.
Một nguyên tắc thực tiễn là ghi nhận sự lãng phí theo các danh mục mà nhóm có thể xử lý ngay lập tức: chậm trễ, di chuyển thừa, làm lại, xử lý quá mức, thiếu vật liệu, hướng dẫn không rõ ràng hoặc cài đặt máy móc không ổn định. Nếu hội thảo tập trung vào quy trình lắp ráp, nhóm có thể sử dụng sơ đồ spaghetti và bảng theo dõi thời gian. Nếu đó là sự kiện giảm thiểu thời gian thiết lập, thì nên tách biệt các nhiệm vụ thiết lập nội bộ và bên ngoài trong cùng một ngày trước khi bắt đầu bất kỳ hoạt động động não nào.
Ngày 2: Phân tích nguyên nhân gốc rễ và ưu tiên những việc cần thay đổi
Khi nhóm đã thu thập đủ bằng chứng, hãy chuyển sang phân tích nguyên nhân gốc rễ. Sử dụng các công cụ đơn giản mà người vận hành và giám sát có thể hiểu, kiểm tra và đánh giá ngay lập tức, chẳng hạn như phương pháp 5 Why, sơ đồ xương cá, biểu đồ Pareto hoặc ma trận nguyên nhân - kết quả. Chất lượng của bước này sẽ quyết định liệu hội thảo có mang lại lợi ích lâu dài hay chỉ là giải pháp tạm thời.
Ưu tiên các nguyên nhân dựa trên tác động và khả năng kiểm soát. Một sai lầm phổ biến là đưa các vấn đề hệ thống lớn, các dự án đầu tư và thay đổi chính sách vào cùng một cuộc thảo luận với các vấn đề có thể khắc phục được tại xưởng sản xuất. Trong một sự kiện cải tiến liên tục, nhóm nên phân biệt những gì có thể thay đổi trong tuần này với những gì cần được báo cáo lên cấp cao hơn sau sự kiện.
Đây cũng là nơi mà các điểm khác biệt sự kiện Kaizen ví dụ Thể hiện logic khác nhau. Trong một hội thảo giảm thời gian thiết lập, nguyên nhân lớn nhất có thể là do phải chờ dụng cụ, tìm kiếm kẹp hoặc điều chỉnh khuôn nhiều lần sau khi khởi động. Trong một sự cố kiểm soát chất lượng, nguyên nhân gốc rễ có thể là do trình tự kiểm tra kém, tiêu chí lỗi không rõ ràng hoặc không có phản hồi tức thời giữa dây chuyền sản xuất và kỹ thuật viên kiểm tra chất lượng.
Ngày 3: Thiết kế các biện pháp đối phó và tiến hành thử nghiệm nhanh
Đến ngày thứ 3, nhóm nên bắt đầu xây dựng và thử nghiệm các biện pháp đối phó trên thực tế. Các biện pháp đối phó tốt phải cụ thể, rõ ràng và có thể đo lường được: di chuyển công cụ, cân bằng lại nội dung công việc, thay đổi cách trình bày linh kiện, sửa đổi trình tự, thêm các thiết bị kiểm tra, xác định điểm kích hoạt hoặc tạo ra các công cụ kiểm soát trực quan. Tránh các hành động mơ hồ như “cải thiện giao tiếp” trừ khi chúng dẫn đến sự thay đổi quy trình rõ ràng.
Tiến hành thử nghiệm càng nhanh càng tốt và đo lường kết quả so với mức cơ sở. Nếu sự kiện tập trung vào quy trình lắp ráp, việc cân bằng lại đơn giản ba trạm có thể giảm khoảng cách di chuyển xuống 40% và cải thiện sản lượng mỗi giờ mà không cần thêm nhân công. Nếu sự kiện tập trung vào việc giảm thời gian thiết lập, việc chuẩn bị sẵn vật liệu và chuyển đổi các điều chỉnh thành cài đặt cố định có thể giảm thời gian chuyển đổi từ 70 phút xuống 45 phút trong một lần thử nghiệm, sau đó xuống 32 phút sau lần lặp thứ hai.
Nhóm cần ghi chép lại từng lần thử nghiệm với thời gian trước và sau, hình ảnh, phản hồi của người vận hành và bất kỳ tác động nào đến an toàn hoặc chất lượng. Đây chưa phải là kế hoạch hành động Kaizen cuối cùng; mà chỉ là bằng chứng về những gì đã hiệu quả, những gì đã thất bại và những gì cần được cải tiến trước khi chuẩn hóa.
Ngày 4: Hoàn thiện phương pháp mới và cập nhật quy trình làm việc chuẩn.
Khi các thử nghiệm cho thấy sự cải tiến có thể lặp lại, hãy chuyển phương pháp mới thành quy trình làm việc tiêu chuẩn. Cập nhật hướng dẫn công việc, bảng thiết lập, điểm kiểm tra chất lượng, quy tắc lưu trữ tại dây chuyền sản xuất và các bước leo thang để những lợi ích đạt được không phụ thuộc vào việc cùng một nhóm thực hiện sự kiện có mặt hay không. Tại nhiều nhà máy, đây là phần mà nhiều nhóm đầu tư chưa đầy đủ trong quy trình sự kiện Kaizen, mặc dù chính điều này biến kết quả của buổi hội thảo thành thực tiễn hàng ngày.
Việc đào tạo nên được thực hiện ngay tại nơi sử dụng. Hướng dẫn người vận hành, trưởng nhóm và các bộ phận hỗ trợ về trình tự thực hiện đã được sửa đổi, xác nhận sự phù hợp về nhịp độ sản xuất và kiểm tra xem phương pháp mới có khả thi trên tất cả các ca làm việc hay không. Nếu sự kiện làm thay đổi thời gian thực hiện quy trình, hãy kiểm tra xem nguồn cung ứng đầu vào, tần suất kiểm tra, kiểm tra bảo trì hoặc các bước giao dịch ERP có cần điều chỉnh hay không.
Đây cũng là thời điểm thích hợp để hoàn tất các hạng mục còn tồn đọng mà không thể thực hiện xong trong buổi hội thảo. Ví dụ, một sự kiện giảm thiểu thời gian thiết lập thành công vẫn có thể yêu cầu chế tạo thêm các tấm ván mẫu, giá đỡ dụng cụ cố định hoặc điều chỉnh lại chu kỳ bảo trì định kỳ. Những hạng mục này cần được ghi chép rõ ràng, nhưng không được lẫn lộn với những thay đổi đã được xác nhận.
Ngày 5: Báo cáo kết quả, xác nhận và phân công các bước tiếp theo
Ngày cuối cùng nên tập trung vào việc đánh giá dựa trên thực tế, chứ không chỉ đơn thuần là ăn mừng. Báo cáo cần nêu rõ mục tiêu ban đầu, tình trạng ban đầu, nguyên nhân gốc rễ đã tìm ra, các biện pháp khắc phục đã được thử nghiệm, kết quả đo lường được và những thiếu sót còn lại. Các nhóm giỏi cũng cần chỉ ra những gì không hiệu quả, vì điều đó giúp ngăn chặn việc lặp lại ý tưởng thất bại tương tự trong sự kiện tiếp theo.
Một báo cáo tốt cần bao gồm các số liệu cụ thể. Điều đó có thể có nghĩa là thời gian chuyển đổi giảm 54%, tỷ lệ sản phẩm đạt chất lượng ngay lần đầu tiên được cải thiện 6 điểm phần trăm, lượng hàng tồn kho giữa các trạm giảm từ 120 đơn vị xuống còn 45, hoặc khoảng cách di chuyển của người vận hành giảm 30 mét mỗi chu kỳ. Kết quả định lượng rất quan trọng vì các nhà lãnh đạo Lean cần bằng chứng trước khi mở rộng phương pháp mới sang dây chuyền hoặc nhà máy khác.
Sử dụng một đoạn ngắn danh sách kiểm tra sự kiện Kaizen Trước khi kết thúc hội thảo: công việc tiêu chuẩn được cập nhật, người chịu trách nhiệm được chỉ định, đào tạo hoàn tất, số liệu được xác nhận, rủi ro chưa được giải quyết được liệt kê và sự phê duyệt của lãnh đạo được ghi nhận. Giữ các mục chưa được giải quyết ở trạng thái hoạt động tốt, vì phần tiếp theo của bài viết này sẽ tập trung vào cách theo dõi các hành động đó sau sự kiện thay vì để chúng trôi nổi trong bảng tính hoặc ghi chú cuộc họp.
Chọn hình thức hội thảo phù hợp với vấn đề cần giải quyết
Không phải mọi người sự kiện Kaizen Cả hai sự kiện đều duy trì nhịp độ tương tự, ngay cả khi cấu trúc hàng ngày vẫn giữ nguyên. Một sự kiện giảm thiểu thời gian thiết lập thường dành nhiều thời gian hơn cho phân tích video, phân tách công việc nội bộ và bên ngoài, và thử nghiệm lặp lại. Một sự kiện cải thiện quy trình lắp ráp tập trung nhiều hơn vào nhịp độ, cân bằng dây chuyền, lãng phí chuyển động và cách trình bày sản phẩm.
Một hội thảo kiểm soát chất lượng thường nhanh chóng chuyển sang các biện pháp kiểm soát tạm thời trước khi nhóm bắt đầu thực hiện các biện pháp phòng ngừa lâu dài. Trong trường hợp đó, Ngày 1 và Ngày 2 có thể bao gồm việc phân loại, cách ly hoặc các biện pháp kiểm tra nhiều lớp ngay lập tức để bảo vệ khách hàng trong khi việc phân tích nguyên nhân gốc rễ vẫn tiếp tục. Cấu trúc vẫn giữ nguyên, nhưng trình tự thay đổi để phù hợp với rủi ro vận hành.
Đối với các nhà lãnh đạo nhà máy, điều quan trọng là sự nhất quán trong thực hiện. Nếu mỗi buổi hội thảo đều tuân theo một kế hoạch rõ ràng từng ngày, nhóm của bạn có thể so sánh kết quả giữa các sự kiện, huấn luyện người điều phối hiệu quả hơn và xây dựng một mô hình có thể lặp lại cho công việc cải tiến liên tục trong tương lai.
Cách theo dõi kế hoạch hành động Kaizen sau khi sự kiện kết thúc
A sự kiện Kaizen Chỉ có hội thảo cải tiến tinh gọn mới mang lại giá trị nếu các hành động được thống nhất trong hội thảo được hoàn thành, xác minh và duy trì trong thực tế. Ở nhiều nhà máy, điểm thất bại thực sự không phải là chính hội thảo cải tiến tinh gọn mà là những tuần sau đó, khi ưu tiên thay đổi, bằng chứng nằm rải rác trên email và bảng tính, và không ai có thể thấy biện pháp khắc phục nào thực sự hiệu quả. Đó là lý do tại sao kế hoạch hành động Kaizen sau sự kiện cần có cùng kỷ luật như chính sự kiện đó: trách nhiệm rõ ràng, thời hạn, bằng chứng, tần suất xem xét và leo thang vấn đề.
Chuyển đổi kết quả hội thảo thành kế hoạch hành động Kaizen có trách nhiệm.
Cuối cùng sự kiện Kaizen Trong quy trình này, mọi hạng mục cải tiến cần được chuyển đổi thành hành động có thể theo dõi, chứ không phải chỉ là một ghi chú mơ hồ trong cuộc họp. Mỗi hành động cần năm yếu tố cơ bản: chủ sở hữu, hạn chót, kết quả dự kiến, phương pháp xác minh và trạng thái hiện tại.. Nếu nhóm thay đổi quy trình làm việc tiêu chuẩn, di chuyển thiết bị, sửa đổi các điểm kiểm tra hoặc thử nghiệm quy trình vật liệu mới, biên bản hành động cũng cần ghi rõ bằng chứng nào sẽ chứng minh việc hoàn thành, chẳng hạn như ảnh chụp, quy trình vận hành tiêu chuẩn (SOP) được cập nhật, dữ liệu nghiên cứu thời gian hoặc kết quả năng suất lần đầu.
Hãy giữ cho các tuyên bố hành động đủ cụ thể để bất kỳ ai cũng có thể kiểm tra lại sau này. “Cải thiện sự cân bằng dây chuyền sản xuất” quá chung chung, trong khi “cân bằng lại nội dung công việc của Trạm 3 và Trạm 4 để giảm khoảng cách thời gian chu kỳ từ 18 giây xuống dưới 5 giây trước ngày 15 tháng 6” thì khả thi hơn. Mức độ chi tiết này giúp các nhóm sản xuất, kỹ thuật, bảo trì và chất lượng dễ dàng thống nhất về ý nghĩa thực sự của việc “hoàn thành”.
Xác định các quy tắc leo thang trước khi các hành động bắt đầu bị chậm trễ.
Hầu hết các hạng mục chưa hoàn thành không bị lỗi vì chúng khó thực hiện về mặt kỹ thuật; chúng bị lỗi vì không có quy tắc leo thang khi thời hạn bị thay đổi. Vì lý do đó, danh sách kiểm tra sự kiện Kaizen của bạn để theo dõi cần xác định điều gì sẽ xảy ra khi một hành động bị quá hạn 3 ngày, 7 ngày hoặc 14 ngày. Một cách tiếp cận phổ biến là các trưởng nhóm sẽ theo dõi trước, các quản lý bộ phận sẽ xem xét các hạng mục bị tắc nghẽn hàng tuần và ban lãnh đạo nhà máy sẽ can thiệp khi các hành động ảnh hưởng đến an toàn, rủi ro khách hàng hoặc khoản tiết kiệm đã cam kết.
Việc leo thang vấn đề cần gắn liền với tác động đến hoạt động kinh doanh, chứ không chỉ đơn thuần là do chậm trễ. Nếu một nhiệm vụ quá hạn làm trì hoãn việc cài đặt hệ thống poka-yoke trên một quy trình dễ xảy ra lỗi, thì nhiệm vụ đó cần được ưu tiên xử lý nhanh hơn so với việc cập nhật quản lý trực quan có rủi ro thấp. Các nhà máy sử dụng quy trình leo thang vấn đề có cấu trúc thường hoàn thành các hành động nhanh hơn vì các trở ngại được phát hiện sớm thay vì chỉ xuất hiện trong đợt đánh giá 30 ngày.
Sử dụng các đợt đánh giá 30-60-90 ngày để kiểm tra tính bền vững, chứ không chỉ đơn thuần là hoàn thành.
Một sự kiện cải tiến liên tục mạnh mẽ không kết thúc khi danh sách công việc đạt đến mức 100% đã hoàn thành. Câu hỏi quan trọng hơn là liệu những lợi ích đạt được có được duy trì sau khi xoay ca, thay đổi người giám sát và thay đổi cơ cấu sản xuất hay không. Đó là lý do tại sao 30-60-90 ngày Việc đánh giá rất quan trọng: chúng kiểm tra xem quy trình có ổn định hay không, liệu tiêu chuẩn mới có được tuân thủ hay không và liệu kết quả kinh doanh có bền vững sau tuần hội thảo hay không.
Sau 30 ngày, kiểm tra kỷ luật thực hiện: tất cả các hành động cốt lõi đã được hoàn thành chưa, và người vận hành có đang sử dụng phương pháp mới một cách chính xác không? Sau 60 ngày, xem xét xu hướng hiệu suất như thời gian chuyển đổi, tỷ lệ phế phẩm, mức tồn kho dở dang hoặc tỷ lệ hoàn thành đúng hạn. Sau 90 ngày, xác nhận tính bền vững bằng cách so sánh hiệu suất hiện tại với mức cơ sở và mục tiêu đã đặt ra trong sự kiện Kaizen, và quyết định xem liệu sự thay đổi này nên được nhân rộng sang dây chuyền khác, sửa đổi hay tích hợp chính thức vào quản lý hàng ngày.
Xây dựng danh sách kiểm tra sự kiện Kaizen tập trung vào tính bền vững
Nhiều đội sử dụng sự kiện Kaizen Danh sách kiểm tra này chỉ dùng để lập kế hoạch cho hội thảo, chứ không phải để duy trì kết quả. Sau sự kiện, danh sách kiểm tra nên bao gồm các mục như cập nhật quy trình làm việc tiêu chuẩn, xác nhận đào tạo người vận hành, thay đổi kế hoạch kiểm soát, cập nhật bảo trì phòng ngừa, kiểm soát trực quan được thực hiện, theo dõi KPI trực tiếp và phân công trách nhiệm kiểm toán. Điều này biến việc theo dõi thành một quy trình quản lý thường xuyên thay vì chỉ là một hoạt động dọn dẹp một lần.
Danh sách kiểm tra cũng nên bao gồm ngày xác nhận và người chịu trách nhiệm xem xét. Ví dụ, nếu một sự kiện giảm thiểu thời gian thiết lập dẫn đến bố cục xe dụng cụ mới, danh sách kiểm tra duy trì cần xác nhận rằng xe dụng cụ đã được dán nhãn, bảng theo dõi đã hoàn chỉnh, các quy tắc bổ sung đã được xác định và người giám sát đang kiểm tra việc tuân thủ hàng tuần. Nếu thiếu các biện pháp kiểm soát này, ngay cả những ví dụ tốt về sự kiện Kaizen cũng thường quay trở lại trạng thái cũ trong vòng một quý.
Theo dõi kết quả bằng bảng điều khiển, không phải bằng báo cáo tĩnh.
Bảng điều khiển giúp phân biệt hoạt động đã hoàn thành với sự cải thiện vận hành thực sự. Tối thiểu, một nhà máy cần hiển thị các hành động đang chờ xử lý của người phụ trách, các hành động quá hạn, tỷ lệ hoàn thành, trạng thái xác minh và sự thay đổi của KPI so với mục tiêu. Nếu mục tiêu của sự kiện là giảm thời gian chuyển đổi xuống 25%, bảng điều khiển cần hiển thị liệu thời gian thiết lập trung bình có thực sự giảm và duy trì ở mức thấp hay không, chứ không chỉ đơn thuần là nhóm đã hoàn thành các nhiệm vụ liên quan hay chưa.
Việc hoàn thành các hành động không phải lúc nào cũng dẫn đến kết quả bền vững. Một dây chuyền sản xuất có thể hoàn thành tất cả các hạng mục hành động nhưng vẫn không đạt được mục tiêu vì nguyên nhân gốc rễ chỉ được giải quyết một phần, hoặc vì một hành động hỗ trợ nào đó—chẳng hạn như đào tạo lại người vận hành—đã bị bỏ qua. Theo dõi trực quan giúp phát hiện ra khoảng trống đó nhanh hơn và cung cấp cho các nhà lãnh đạo vận hành cơ sở thực tiễn để can thiệp.
Jodoo giúp các nhóm theo dõi các hành động Kaizen sau sự kiện như thế nào?
Jodoo Cung cấp cho các nhóm một cách thức kiểm soát tốt hơn để quản lý việc theo dõi sau sự kiện. quy trình làm việc kỹ thuật số. Các nhóm có thể sử dụng biểu mẫu để ghi lại từng hành động Kaizen với người chịu trách nhiệm, ngày đến hạn, chỉ số mục tiêu và bằng chứng cần thiết; quy trình làm việc để tự động định tuyến phê duyệt, nhắc nhở và leo thang; và tải ảnh lên từ thiết bị di động để xác minh các thay đổi bố cục, cập nhật công cụ hoặc hoàn thành quản lý trực quan trực tiếp từ xưởng sản xuất. Thay vì phải theo dõi các cập nhật trên bảng trắng, bảng tính và ứng dụng nhắn tin, nhà máy có một bản ghi trực tiếp duy nhất về kế hoạch hành động Kaizen.
Jodoo cũng hỗ trợ đánh giá dựa trên bảng điều khiển Trên nhiều dây chuyền hoặc nhà máy. Người quản lý CI có thể theo dõi các mục quá hạn, hiệu suất hoàn thành theo từng bộ phận và xu hướng KPI sau sự kiện ở cùng một nơi, trong khi người quản lý nhà máy có thể xem chi tiết các hành động bị chặn trước cuộc họp đánh giá tiếp theo. Vì quyền hạn, lịch sử kiểm toán và theo dõi trạng thái được tích hợp vào quy trình làm việc, việc chuẩn hóa quy trình sự kiện Kaizen trở nên dễ dàng hơn mà không buộc mọi địa điểm phải dựa vào cùng một thói quen sử dụng bảng tính.
Ví dụ: Chuẩn hóa quy trình theo dõi giữa hai dòng sản phẩm ô tô khác nhau
Một nhà máy sản xuất phụ tùng ô tô đã sử dụng Jodoo Sau hai đợt cải tiến trên hai dây chuyền lắp ráp với các lỗi lặp đi lặp lại và các vấn đề chuyển đổi. Trước khi số hóa quy trình theo dõi, việc theo dõi hành động được lưu trữ trong các tệp Excel riêng biệt, và các nhà quản lý chỉ có cái nhìn hạn chế về việc mục nào bị chậm trễ, ai chịu trách nhiệm hoặc liệu các biện pháp khắc phục đã được xác minh trên dây chuyền hay chưa. Kết quả là, một số hành động được đánh dấu là hoàn thành mặc dù quy trình làm việc tiêu chuẩn chưa được cập nhật, và thiếu bằng chứng hình ảnh.
Nhà máy đã thay thế phương pháp cũ bằng quy trình làm việc Jodoo, yêu cầu mỗi hành động phải bao gồm người chịu trách nhiệm, thời hạn, tài liệu hoặc hình ảnh hỗ trợ và sự phê duyệt từ người giám sát có trách nhiệm trước khi hoàn tất. Bảng điều khiển hiển thị các mục đang mở và quá hạn theo từng dòng, trong khi các đánh giá 30-60-90 ngày thu thập dữ liệu trực tiếp về tỷ lệ hoàn thành và xu hướng lỗi. Kết quả là việc hoàn thành hành động nhanh hơn, xác minh nhất quán hơn và một mô hình theo dõi mà nhà máy có thể áp dụng cho các ví dụ sự kiện Kaizen trong tương lai mà không cần phải xây dựng lại quy trình mỗi lần.
Kết luận: Xây dựng hệ thống sự kiện Kaizen có thể lặp lại.
A sự kiện Kaizen Nó mang lại giá trị khi được coi trọng hơn một buổi hội thảo ngắn tại xưởng sản xuất. Lợi ích thực sự đến từ việc liên kết ba giai đoạn thành một hệ thống vận hành: lập kế hoạch rõ ràng trước sự kiện, thực hiện kỷ luật trong suốt sự kiện và theo dõi sát sao sau khi nhóm rời khỏi phòng. Nếu thiếu sự kết nối đó, nhiều nhà máy chỉ cải thiện một quy trình trong một tuần, rồi lại chứng kiến những sự chậm trễ cũ, việc làm lại hoặc tổn thất do chuyển đổi quy trình quay trở lại.
Đối với các nhà lãnh đạo Lean và vận hành, mục tiêu thực tiễn không phải là tổ chức thành công một sự kiện duy nhất, mà là xây dựng một hệ thống vững mạnh. quy trình sự kiện Kaizen có thể lặp lại Điều này giúp nhóm của bạn có thể sử dụng một cấu trúc thống nhất trên tất cả các dây chuyền, cụm sản xuất và nhà máy, đảm bảo phạm vi, trách nhiệm, theo dõi hành động và báo cáo kết quả. Điều này đặc biệt quan trọng trong môi trường sản xuất nhiều ca, nơi các danh sách kiểm tra trên giấy và bảng tính thường gặp khó khăn khi cần sự chịu trách nhiệm đa chức năng.
Jodoo Nền tảng này giúp các nhà sản xuất biến sự kiện Kaizen thành quy trình làm việc kỹ thuật số tiêu chuẩn hóa. Là một nền tảng sản xuất tinh gọn không cần lập trình, nó cho phép bạn xây dựng các biểu mẫu cho điều lệ sự kiện và danh sách hành động, chỉ định người chịu trách nhiệm và thời hạn, thu thập bằng chứng hình ảnh từ thực tế sản xuất, tự động hóa lời nhắc và phê duyệt, và báo cáo kết quả cải tiến trên bảng điều khiển thời gian thực.
Nếu bạn muốn có một cách thức kiểm soát tốt hơn để tổ chức và duy trì một sự kiện Kaizen, bắt đầu dùng thử miễn phí hoặc Đặt lịch dùng thử Với Jodoo.
