Компания Hoshimei Beverage: Как региональный производитель воды повысил эффективность на 80% и достиг соответствия стандартам качества на 100% благодаря бережливой цифровой трансформации.

Компания Hoshimei Beverage, ведущий региональный производитель питьевой воды, столкнулась с неэффективностью бумажного управления производством. Внедрив бережливую цифровую стратегию, компания трансформировала свою систему управления качеством, оборудованием, производством, безопасностью и запасами, что привело к увеличению эффективности заполнения форм на 801 ТБ, повышению производительности на 101 ТБ и увеличению процента прохождения контроля качества на 100 ТБ.

Для компании Hoshimei Beverage, ведущего регионального производителя воды, поддержание качества и стабильности продукции имеет решающее значение для ее репутации на рынке. Компания, имеющая разнообразный ассортимент продукции, включающий бутилированную воду, крупноформатную многоразовую тару для воды и OEM-услуги для известных национальных брендов, управляет сложным производственным комплексом, работающим по конвейерной схеме. Однако по мере роста бизнеса и развития отраслевых стандартов начали проявляться недостатки в ее традиционной, основанной на бумажных документах системе управления.

Опора на устаревшие методы породила множество проблем, хорошо знакомых многим растущим производителям: критически важные процессы управления были неопределенными, обязанности размытыми, а ценные данные застревали в стопках бумаг. Руководство компании понимало, что для поддержания роста и сохранения конкурентного преимущества необходим более разумный, эффективный и гибкий подход. Им нужно было перевести производственные процессы на цифровой уровень.

Это история о том, как компания Hoshimei Beverage, движимая стремлением к более эффективному и основанному на данных производству, позволила своей команде создать с нуля комплексную цифровую систему управления. Сосредоточившись на наиболее важных проблемах — от контроля качества до управления запасами — они не только решили глубоко укоренившиеся операционные задачи, но и создали культуру постоянного совершенствования, которая подготовила их к новой эре успеха.

Проблема: Скрытые издержки бумажной фабрики

«Черный ящик» процесса: отсутствие ясности и подотчетности.

Стандартизированные процессы являются основой качества и эффективности. Однако в компании Hoshimei Beverage ключевые области управления, такие как качество, оборудование, производство и безопасность, не имели четких, стандартизированных рабочих процессов. Операции в значительной степени зависели от опыта отдельных сотрудников, а границы ответственности между отделами часто были размыты.

• Неопределенные рабочие процессыНапример, в процессе контроля качества не существовало четких процедур, определяющих контрольные точки или механизмы обратной связи. Эта неопределенность означала, что проверки качества могли быть непоследовательными, и когда возникали проблемы, было трудно отследить их до конкретного момента в процессе.

• Размытые обязанностиВ сфере управления оборудованием обязанности по осмотру, техническому обслуживанию и ремонту не были четко определены. Эта неопределенность иногда приводила к задержкам в реагировании, поскольку не всегда было сразу ясно, какая команда отвечает за решение конкретных проблем.

Разрозненные данные: ограничения бумажных документов

Точные данные в режиме реального времени — это жизненно важный элемент любого современного производственного процесса. Однако компания Hoshimei Beverage пыталась управлять своими сложными операциями с помощью методов сбора данных, которые были медленными, подверженными ошибкам и создавали больше проблем, чем решали.

Управление запасами: разрыв между цифровым реестром и физической реальностью.

Система управления запасами компании стала ярким примером несоответствия между ее цифровыми инструментами и физическими операциями. Хотя для отслеживания запасов использовался Excel, данные редко были актуальными, что приводило к постоянной неопределенности.

• “Призрачный” инвентарьЗадержка при вводе данных означала, что цифры в электронной таблице Excel часто не соответствовали реальной ситуации на складе. Готовая продукция иногда поступала на склад без учета, а сырье использовалось без вычета из инвентаризации. Эта “фиктивная” инвентаризация делала невозможным эффективное планирование производства или уверенное выполнение заказов клиентов.

Проблема недостаточного сотрудничества: утопление в море подписей.

Межведомственное сотрудничество представляло собой медленный и громоздкий процесс, основанный на личном общении и собственноручной подписи. Простые задачи, такие как отправка готовой продукции на проверку, могли занимать несколько дней, поскольку документы физически переносились из одного отдела в другой.

• Задержка утвержденияДля проведения единственного запроса на проверку готовой продукции требовались подписи отделов контроля качества, производства и складирования. Этот ручной, многоэтапный процесс занимал в среднем три дня, создавая существенное узкое место, которое задерживало отгрузку готовой продукции.

Компания Hoshimei Beverage оказалась на критическом этапе. У них был сильный продукт и преданная своему делу команда, но устаревшие процессы сдерживали их развитие. Им нужен был способ устранить потери, разрушить информационные барьеры и предоставить своим командам информацию в режиме реального времени, необходимую для действительно эффективной работы. Решение заключалось не в масштабном ИТ-проекте, реализуемом сверху вниз, а в гибком, инициированном снизу подходе к цифровой трансформации.

Решение: поэтапный подход к созданию бережливой цифровой фабрики.

Вместо того чтобы пытаться реализовать масштабный ИТ-проект сразу, компания Hoshimei Beverage выбрала более стратегический и гибкий подход. Они решили сотрудничать с поставщиком платформы без программирования, которая могла бы предложить необходимую гибкость, доступность и простоту использования для создания индивидуального решения, адаптированного к их уникальным рабочим процессам. Хотя предыдущая попытка управлять некоторыми отчетами с помощью Bitable от Lark оказалась недостаточной из-за ограниченной функциональности, Hoshimei нашла идеального партнера в лице Jodoo, платформы без программирования, ориентированной на рост.

Их стратегия внедрения основывалась на простом принципе: “сначала решить самые серьезные проблемы, а затем постепенно расширять масштабы”. Такой поэтапный подход позволил им быстро добиться результатов, заручиться поддержкой всех уровней организации и заложить прочный фундамент для действительно «умного», взаимосвязанного завода.

Этап 1 (1 месяц): Создание основы с помощью управления качеством и оборудованием.

Первый этап был сосредоточен на решении двух наиболее важных и требующих большого количества бумажной работы процессов на заводе: управления качеством и управления оборудованием.

• Контроль качества оцифровкиКоманда разработала серию онлайн-форм для замены громоздких бумажных контрольных списков качества. Эти формы, охватывающие все аспекты — от проверки исходной воды до обходов цеха и тестирования готовой продукции, — были разработаны с обязательными полями и правилами проверки данных, чтобы гарантировать точное и полное внесение всей необходимой информации. Они также создали автоматизированный рабочий процесс, который автоматически направляет заполненные формы соответствующему руководителю для проверки, сокращая цикл проверки с недели до одного дня.
  
• Создание центра цифрового оборудованияЧтобы навести порядок в хаотичном процессе управления оборудованием, команда создала централизованную онлайн-базу данных для всего своего оборудования. Этот “цифровой архив оборудования” содержал все: от технических характеристик и информации о покупке до руководств пользователя и записей о техническом обслуживании, обеспечивая быстрый доступ к информации по конкретному оборудованию, например, к “Машине для формовки картонных коробок (DRZ-CXI40)” или “Холодильному блоку ① (205TB-N12.5AI3)”. Они также разработали систему проактивного технического обслуживания, которая автоматически генерирует и назначает задачи по техническому обслуживанию на основе заранее определенного графика, гарантируя, что ни одна единица оборудования не будет упущена из виду.

Этап 2 (2-3 месяца): Расширение до управления производством и безопасностью.

Заложив прочный фундамент, команда перешла к цифровизации процессов управления производством и безопасностью.

• Отчеты о производстве в режиме реального времениОни разработали удобную для мобильных устройств форму “Отчет о производстве”, которая позволяла рабочим отправлять ежедневные данные о производстве непосредственно из цеха. Форма была разработана максимально простой и интуитивно понятной, с такими функциями, как автоматический расчет продолжительности смены и бесшовная интеграция с системой учета готовой продукции для предотвращения ошибок при вводе данных.

• Комплексная система управления безопасностьюДля создания более безопасной и соответствующей требованиям рабочей среды команда разработала комплекс приложений для управления безопасностью, охватывающий все аспекты, от обучения технике безопасности и проверок до распределения средств индивидуальной защиты (СИЗ) и регистрации инцидентов. Они также создали замкнутый цикл для выявления и устранения опасностей, обеспечивая привязку каждого выявленного риска к конкретному лицу и отслеживание его до момента устранения.

Этап 3 (3-4 месяца): Обеспечение полной прозрачности управления запасами и информационных панелей.

Заключительный этап первоначальной реализации был сосредоточен на замыкании цикла с помощью полностью интегрированной системы управления запасами и ряда высокоуровневых информационных панелей.

• От Excel к учету запасов в режиме реального времениКоманда разработала комплексную систему управления запасами, охватывающую все: от канцелярских товаров и сырья до готовой продукции и транспортных паллет. Каждое перемещение запасов теперь отслеживалось в режиме реального времени с помощью ряда простых онлайн-форм, а система была настроена на автоматическую отправку оповещений, когда уровень запасов падал ниже заданного порогового значения.

• Принятие решений на основе данныхКульминацией их усилий стала серия информационных панелей в режиме реального времени, обеспечивающих целостное и наглядное представление о работе всего завода. Эти панели, собирающие данные из всех различных приложений, позволили менеджерам отслеживать ключевые показатели эффективности (KPI), выявлять тенденции и принимать упреждающие решения на основе данных.

Передав возможности цифровизации непосредственно в руки людей, которые лучше всего знали процессы, компания Hoshimei Beverage не просто разработала несколько приложений; она создала новый механизм непрерывного совершенствования. Этот бережливый, основанный на инициативе снизу подход позволил им решать самые насущные проблемы с невероятной скоростью и гибкостью, заложив основу для более интеллектуальной и взаимосвязанной фабрики будущего.

Результат: более эффективная, быстрая и прибыльная фабрика.

Влияние цифровой трансформации, инициированной компанией Hoshimei Beverage, было как мгновенным, так и глубоким. Заменив громоздкие бумажные рабочие процессы гибкими, основанными на данных приложениями, компания достигла нового уровня операционного совершенства. Результаты вышли далеко за рамки простой оцифровки форм; они коренным образом изменили подход компании к управлению производством, контролем качества и процессами непрерывного совершенствования.

Ключевой показатель эффективности	Раньше: подход с использованием бумажных носителей	После: Бережливый подход к цифровым технологиям
Эффективность заполнения форм	Ручной, трудоемкий процесс	Улучшение 80%
Межведомственное сотрудничество	3-дневный цикл ручного утверждения	1-дневный цифровой рабочий процесс
Производственные показатели	На основе отложенных данных, полученных вручную.	Улучшение показателя 10% с использованием данных в реальном времени.
Эффективность склада	Неточные данные в Excel	Улучшение 30% с отслеживанием в реальном времени
Процент прохождения контроля качества	Непоследовательный	100%
Коэффициент коррекции опасности	Сложно отследить	100% с замкнутым циклом рабочего процесса
Ежегодная экономия затрат	Высокие затраты на бумагу и печать.	$50,000 экономии

Четкий обзор торгового зала

Самым значительным изменением стала возросшая прозрачность. Данные, поступающие в режиме реального времени из цеха, предоставили руководителям беспрецедентно актуальную информацию обо всей их деятельности.

• Значительное повышение эффективностиПереход на цифровые формы и автоматизированные рабочие процессы оказал огромное влияние на эффективность. Время, затрачиваемое на заполнение форм, сократилось благодаря системе 80%, а время, необходимое для межведомственного взаимодействия, уменьшилось с трех дней до одного. Эта вновь обретенная скорость и гибкость позволили компании быстрее выводить свою продукцию на рынок и оперативно реагировать на меняющиеся потребности клиентов.
• Повышение производительности производства на 10%Данные о производстве в режиме реального времени и автоматизированный расчет ключевых показателей эффективности (KPI), таких как эффективность производства, энергопотребление и материальные потери, позволили руководителям выявлять неэффективность и вносить целенаправленные улучшения. Такой подход к управлению производством, основанный на данных, привел к увеличению общей производительности на 101 тыс. тонн.
• Улучшение эффективности складских операций (A 30%)Благодаря четкому и точному представлению данных из системы управления запасами в режиме реального времени, команда склада смогла работать с новой эффективностью, что привело к повышению общей производительности склада на 301 000 000 единиц.

Культура качества и постоянного совершенствования

Цифровая система управления качеством и оптимизированная система управления безопасностью способствовали формированию новой мощной культуры качества и ответственности.

• 100% Соответствие стандартам качестваЦифровая система управления качеством со стандартизированными контрольными списками и автоматизированными рабочими процессами обеспечила последовательное и соответствующее стандартам выполнение каждой проверки качества. Это привело к показателю успешного прохождения всех проверок качества 100% и значительному снижению количества жалоб клиентов.
• Более безопасная рабочая средаКомплексная система управления безопасностью, включающая замкнутый цикл отслеживания опасностей и цифровое ведение учета, создала более безопасную и соответствующую требованиям рабочую среду. После внедрения новой системы компания достигла показателя устранения опасностей 100% и не зафиксировала ни одного инцидента, связанного с безопасностью.

Такое сочетание организационных механизмов (ITBP) и расширения прав и возможностей в корпоративной культуре (гражданское развитие), подкрепленное четкой системой управления, полностью изменило эффективность выполнения требований. Цикл обратной связи от идеи до внедренного решения сократился с месяцев до недель, а во многих случаях — до нескольких дней. CVTE успешно создала систему, которая сочетает в себе гибкость стартапа с масштабом и управлением крупного предприятия.

Перспективы на будущее: углубление цифровой трансформации

Для компании Hoshimei Beverage эта успешная цифровая трансформация — не конец пути, а мощная стартовая площадка для нового этапа роста и инноваций. Теперь компания стремится развивать созданный прочный фундамент, углубляя интеграцию своих систем и расширяя использование данных для повышения эффективности и интеллектуальности.

Соединяя точки для получения более глубоких выводов

Следующим шагом в их развитии станет создание более интегрированной экосистемы данных. Их цель — объединить данные из различных приложений новыми и эффективными способами. Например, они планируют создать связь в режиме реального времени между производственными данными, данными о состоянии оборудования и данными о качестве. Это позволит им проводить более сложные анализы, такие как определение того, как производительность конкретного оборудования влияет на качество продукции, или как изменение производственного графика влияет на энергопотребление.

Расширение возможностей использования мобильных устройств в первую очередь.

Компания также стремится сделать свои цифровые инструменты еще более доступными и удобными для своих сотрудников, работающих непосредственно на передовой. Они планируют и дальше расширять использование мобильных приложений, предоставляя больше возможностей и информации непосредственно тем, кто находится ближе всего к работе. Цель состоит в создании по-настоящему мобильной рабочей среды, где каждый сотрудник может получить доступ к необходимой информации и выполнять свои задачи из любого места и в любое время.

Модель роста и гибкости

История компании Hoshimei Beverage предлагает мощный образец для других малых и средних производственных компаний, стремящихся к цифровому будущему, основанному на принципах бережливого производства. Их успех демонстрирует, что для кардинальных преобразований не требуется огромный бюджет или большая ИТ-команда. Применяя поэтапный, ориентированный на решение проблем подход и предоставляя своим сотрудникам возможность самостоятельно создавать необходимые решения, они создали мощную и устойчивую модель роста и гибкости.

Они доказали, что при наличии правильной стратегии и правильных инструментов любая производственная компания может превратить своих сотрудников в мощный двигатель цифровой трансформации, создавая более эффективное, интеллектуальное и конкурентоспособное будущее, шаг за шагом, с помощью новых приложений.

[Запросить демонстрацию Jodoo]