Sinopec Maoming: Wie die No-Code-Digitalisierung Lean Management ermöglichte und einem Raffineriegiganten Einsparungen in Höhe von 1,4 Billionen US-Dollar einbrachte.

Die 1955 gegründete Sinopec Maoming Petrochemical Company (Sinopec Maoming) ist ein wichtiger Akteur im globalen Energiesektor. Als bedeutender Akteur auf dem Weltmarkt hat Sinopec Maoming stets eine Vorreiterrolle in der industriellen Innovation eingenommen. Mit fast 8.000 Mitarbeitern und einem weitläufigen Anlagenkomplex aus Raffinerien, Chemieanlagen und Kraftwerken ist das Unternehmen seinem Anspruch auf operative Exzellenz treu geblieben.

Doch im heutigen hart umkämpften Markt erfordert operative Exzellenz mehr als nur Größe; sie verlangt Transparenz in Echtzeit darüber, wie die Arbeit tatsächlich vor Ort abläuft. Für Sinopec Maoming bedeutete dies, eine digitale Transformation auf Basis von Lean-Management-Prinzipien voranzutreiben, um die Arbeitsabläufe grundlegend zu verändern und jeden Mitarbeiter zu befähigen, Effizienz und Sicherheit zu steigern.

Dies ist die Geschichte, wie Sinopec Maoming diesen Ehrgeiz in die Realität umsetzte, indem es ein Innovationsökosystem von unten aufbaute, das langjährige Herausforderungen löst und den Weg für eine intelligentere, schlankere Zukunft ebnet.

Die Herausforderung: Die Datenlücken im Lean Management

Jahrelang hatte Sinopec Maoming die Prinzipien des Lean Managements hochgehalten, doch eine Reihe tiefgreifender operativer Hürden verhinderte deren volle Ausschöpfung. Bis 2018 hatten die fortschrittlichen Informationssysteme des Unternehmens, obwohl sie für Entscheidungen auf höchster Ebene hervorragend geeignet waren, die operativen Bereiche des weitverzweigten Betriebs nicht erreicht. Kern des Problems war die Diskrepanz zwischen dem Anspruch auf Lean-Effizienz und der Realität des täglichen Datenmanagements. Dies führte zu mehreren kritischen Schwachstellen:

Die Datenlücke an der Basis

Die Komplexität der petrochemischen Industrie – mit ihren zahlreichen spezialisierten Bereichen wie Chemie, Wärmekraftwerke, Hafen und Schienenverkehr – führte zu ständig wechselnden Managementanforderungen an der Basis. Die traditionelle IT-Entwicklung war zu langsam, zu kostspielig und zu unflexibel, um mit diesen Entwicklungen Schritt zu halten.

Während die übergeordneten Abläufe durch robuste Informationssysteme unterstützt wurden, verließen sich die Teams an der Basis – darunter Werkstatt- und Instandhaltungsteams – weiterhin stark auf manuelle Prozesse und Tabellenkalkulationen für das Tagesgeschäft. Dies war nicht nur ineffizient, sondern widersprach den Lean-Prinzipien diametral. Der Prozess war langsam, fehleranfällig und belastete gerade diejenigen, die für die eigentliche Produktion verantwortlich waren, mit einem hohen Verwaltungsaufwand. Ohne präzise Echtzeitdaten von Anfang an war eine echte kontinuierliche Verbesserung unmöglich.

Die Vor-Ort-Trennung

In einer so riesigen Anlage wie der von Sinopec Maoming verbringen Manager und Sicherheitsbeauftragte den Großteil ihrer Zeit vor Ort. Ihre digitalen Werkzeuge waren jedoch nicht für mobile Endgeräte geeignet. Daher wurden wichtige Aufgaben wie Sicherheitsinspektionen, Gefahrenmeldungen und Geräteprüfungen weiterhin auf Papier durchgeführt und anschließend – manchmal Stunden später – manuell in ein System im Büro eingegeben. Diese Diskrepanz zwischen Beobachtung und Dateneingabe führte dazu, dass Informationen oft unvollständig waren oder auf dem Gedächtnis beruhten, was eine Reaktion auf Probleme in Echtzeit erschwerte.

Die unerschlossene Datengoldgrube

Sinopec Maoming verfügte über einen enormen Datenbestand, doch ein Großteil davon war unzugänglich und wurde nicht ausreichend genutzt. Lean Management basiert grundlegend auf Daten, aber den traditionellen Systemen von Sinopec Maoming fehlten die flexiblen, benutzerfreundlichen Analysetools, die notwendig waren, um Rohdaten in handlungsrelevante Erkenntnisse umzuwandeln. Entscheidungen basierten oft auf Erfahrung und Intuition statt auf quantitativen Daten. Für ein Unternehmen, das sich datengetriebenem Lean Management verschrieben hatte, stellte dies ein erhebliches Hindernis dar. Es benötigte eine Möglichkeit, jede Abteilung zu befähigen, ihre eigenen Daten auszuwerten, Trends zu erkennen und intelligentere, schnellere Entscheidungen zu treffen, ohne für jeden einzelnen Bericht auf ein zentrales IT-Team angewiesen zu sein.

Die Auftragnehmer-Blackbox

Mit durchschnittlich 300 Baustellenvorgängen täglich sind täglich über 200 externe Auftragnehmer und Tausende von Zeitarbeitern vor Ort. Die Verwaltung dieser großen Belegschaft stellte eine enorme Herausforderung dar. Dem Unternehmen fehlte eine einheitliche Plattform, um die Leistung der Auftragnehmer zu verfolgen, die Einhaltung der Sicherheitsvorschriften zu gewährleisten und komplexe Projekte zu koordinieren. Die Kommunikation war fragmentiert, die Standards uneinheitlich und historische Daten schwer zugänglich. Diese intransparente Struktur führte zu erheblichen Risiken und Ineffizienzen und beeinträchtigte die Fähigkeit des Unternehmens, Lean-Prinzipien auf seine gesamte Wertschöpfungskette anzuwenden.

Sinopec Maoming erkannte, dass zur vollen Ausschöpfung des Potenzials von Lean Management mehr nötig war als nur die Optimierung bestehender Prozesse. Sie benötigten eine digitale Revolution von Grund auf, die Daten in den Mittelpunkt jeder Entscheidung stellen und jeden Mitarbeiter zum Problemlöser befähigen würde.

Die Lösung: Eine Graswurzelrevolution im schlanken Datenmanagement

Sinopec Maomings Antwort war keine von oben verordnete, millionenschwere IT-Umstrukturierung. Stattdessen entfachten sie eine Revolution von unten, indem sie ihre eigenen Fachexperten zu Citizen Developern befähigten. Durch die Einführung einer flexiblen No-Code-Plattform begannen sie systematisch, ihre Datenlücken zu schließen und eine Reihe maßgeschneiderter Anwendungen zu entwickeln, die auf ihre spezifischen Lean-Management-Anforderungen zugeschnitten waren und intern unter dem Namen „[Name der Plattform]“ vermarktet wurden. HSE-Plattform.

Diese Strategie basierte auf der Philosophie von die Kluft zwischen Technologie und Wirtschaft überbrücken. Die Umsetzung erfolgte in drei Phasen: Plattform-Empowerment, Data Mining, Und Innovationsökosystem.

Diese Strategie basierte auf vier zentralen Säulen:

Lean Datafizierung: Digitalisierung der Leistung von Grund auf

Der erste Schritt bestand darin, das papierbasierte Chaos im Leistungsmanagement zu beseitigen. Führungskräfte in den Bereichen Chemie, Hafen und Wärmekraft wurden darin geschult, eigene professionelle Anwendungen zur Leistungsbeurteilung zu entwickeln. Dabei ging es nicht nur darum, Papier durch Bildschirme zu ersetzen, sondern den gesamten Workflow grundlegend zu überarbeiten. Beurteilungsdaten werden nun einmalig erfasst, durchlaufen automatisch verschiedene Genehmigungsstufen (von Teams über Workshops bis hin zu Abteilungen) und werden in Echtzeit zusammengeführt. Diese Digitalisierung des schlanken Prozesses schuf eine zentrale Datenquelle, eliminierte Fehler und ermöglichte es den Führungskräften, sich auf die Aussagekraft der Daten zu konzentrieren – Schwachstellen im Management zu identifizieren und gezielte Verbesserungen voranzutreiben.

Gefahrenidentifizierung im Bereich Umwelt, Gesundheit und Sicherheit: Ein mobiler Ansatz für mehr Sicherheit

Um die mangelnde Kommunikation vor Ort zu beheben, entwickelte das Sicherheits- und Umweltteam eine mobile HSE-Beobachtungs-App (Gesundheit, Sicherheit und Umwelt). Anstatt Gefahren auf Papier zu dokumentieren und die Daten erst Stunden später einzugeben, können die Inspektoren Probleme nun in Echtzeit direkt vom Einsatzort melden.

Gefahrenmeldung per MobilgerätSicherheitsinspektoren können ihre Smartphones nutzen, um Sicherheitsrisiken zu erfassen, Fotos hochzuladen und direkt vor Ort einen Reaktionsablauf einzuleiten. Dadurch entfällt die Notwendigkeit, zur Dateneingabe ins Büro zurückzukehren, was den Arbeitsaufwand um über 801 TP3T reduziert und eine zeitnahe und präzise Datenerfassung gewährleistet.

Automatisierte Arbeitsabläufe und Risikokontrolle: Das System leitet das Problem automatisch an die zuständige Abteilung weiter und verfolgt es bis zum Abschluss. Echtzeit-Dashboards bieten einen klaren, visuellen Überblick über alle offenen Gefahren, deren Status und die Wirksamkeit der Kontrollmaßnahmen. So können Führungskräfte Trends erkennen und Unfälle verhindern.

Material-/Ersatzteilteilung: Verborgene Werte freisetzen

Um die Informationssilos aufzubrechen, die zu kostspieliger und verschwenderischer Beschaffung geführt hatten, entwickelte das Team für Anlagenmanagement eine zentrale, unternehmensweite Plattform zum Austausch von Ersatzteilen. Sie erstellten ein digitales Register aller überschüssigen Materialien aus verschiedenen Lagern und Werkstätten. Bevor nun ein neues Teil gekauft wird, kann eine Produktionseinheit schnell auf der Plattform prüfen, ob eine andere Einheit über ein entsprechendes Ersatzteil verfügt. Diese einfache, aber leistungsstarke Anwendung hat eine Kultur des Teilens und Wiederverwendens gefördert und ungenutzte Bestände in ein wertvolles, kostensparendes Gut verwandelt.

• Standardisiertes digitales HauptbuchDie Plattform wurde genutzt, um ein einheitliches, standardisiertes digitales Register für alle Ersatzteile und Baumaterialien in den Produktionsbereichen des Unternehmens zu erstellen.
• Echtzeit-BestandsverwaltungDurch den Einsatz automatisierter Arbeitsabläufe digitalisierte das System den gesamten Prozess der Materialeingabe, -ausgabe, -entnahme und -inventur.
• KostenreduzierungDurch die Ermöglichung einer effizienten gemeinsamen Nutzung und die Reduzierung unnötiger Nachkäufe konnte das Unternehmen seine Materialbeschaffungskosten deutlich senken.

Auftragnehmermanagement: Mehr Transparenz für die erweiterte Belegschaft

Um ihr umfangreiches Netzwerk an Auftragnehmern zu verwalten, entwickelte die Chemieabteilung schließlich eine umfassende Auftragnehmer-Management-Datenbank. Jeder Bauarbeiter erhält einen QR-Code.

Vor-Ort-Konformitätsprüfung: Die Manager vor Ort können den Code mit ihren Handys scannen, um sofort die Qualifikationen des Mitarbeiters zu überprüfen, seine Arbeitshistorie zu verfolgen und etwaige Sicherheitsverstöße zu protokollieren.

Reduzierung von VerstößenDiese digitale Echtzeitüberwachung führte zu einer Reduzierung von etwa 50 Bauverstößen pro Monat, brachte eine beispiellose Transparenz und Kontrolle in das Auftragnehmermanagement, verbesserte die Einhaltung der Sicherheitsstandards und bot eine klare, datengestützte Grundlage für die Bewertung der Auftragnehmerleistung.

Die Ergebnisse: Datengestütztes Lean Management liefert transformativen Wert

Die Umstellung von traditionellen, papierbasierten Prozessen auf ein datengesteuertes, bürgerorientiertes digitales Ökosystem hat für Sinopec Maoming transformative Ergebnisse gebracht. Die Auswirkungen sind im gesamten Unternehmen spürbar – von gesteigerter Effizienz und Kosteneinsparungen bis hin zu einem grundlegenden Wandel der Unternehmenskultur. Die Zahlen sprechen für sich:

Leistungskennzahl	Vorher: Die alte Methode	Nachher: Der schlanke, datengetriebene Weg
Kosteneinsparungen	Hohe Beschaffungs- und IT-Kosten	Über 1,4 Billionen Euro an IT-Investitionen eingespart
Leistungsmanagement	Papierbasiert, langsam, fehleranfällig	90%+ Verbesserung der Effizienz, Echtzeitdaten
Anwendungsentwicklung	Monatelange Zyklen, hohe Kosten	80%+: Effizienzsteigerung, Bereitstellung am selben Tag
Sicherheitsberichterstattung vor Ort	Manuell, verzögert	80%+ Reduzierung der Arbeitsbelastung, Echtzeit, proaktiv
Verstöße von Auftragnehmern	Schwer zu verfolgen und zu verwalten	50 weniger Verstöße pro Monat, 60%+ Effizienzgewinn
Bestandsverwaltung	Manuelle Zählung, Informationssilos	75% Reduzierung des Arbeitsaufwands bei der Inventurzählung

Eine neue Innovationskultur

Neben den beeindruckenden Kennzahlen liegt der größte Wandel im kulturellen Bereich. Sinopec Maoming hat erfolgreich eine dynamische Community von über 70 Citizen Developern aufgebaut, die mehr als 30 Plattformen und 1.000 individuelle Anwendungen entwickelt haben. Diese Basisbewegung hat nicht nur die entscheidende Lücke in der digitalen Infrastruktur geschlossen, sondern auch eine unternehmensweite Kultur der Innovation, Problemlösung und kontinuierlichen Verbesserung gefördert.

“Die agile No-Code-Entwicklung ist eine erfolgreiche und innovative Methode, mit der das Unternehmen das traditionelle IT-Entwicklungsmodell durchbrechen konnte”, erklärte Maoming, Manager bei Sinopec. “Wir haben Millionen an Investitionen eingespart, aber noch wichtiger ist, dass wir unsere Mitarbeiter befähigt haben, ihre Probleme selbst zu lösen.“

Zukunftsaussichten: Aufbau eines zweischichtigen digitalen Ökosystems

Sinopec Maomings Weg ist noch lange nicht zu Ende. Das Unternehmen konzentriert sich nun auf den Aufbau einer hochentwickelten, zweischichtigen digitalen Architektur. Die obere Schicht bildet ein standardisiertes, einheitliches System für die unternehmensweite Datenverwaltung, während die untere Schicht ein agiles, innovatives Ökosystem von nutzergenerierten Anwendungen darstellt. Dieses Hybridmodell vereint die Vorteile beider Welten: die Stabilität und Kontrolle eines zentralisierten Systems mit der Schnelligkeit und Flexibilität einer dezentralen, basisdemokratischen Bewegung.

Das übergeordnete Ziel ist die Schaffung eines vollständig integrierten, intelligenten Unternehmens, in dem Daten nahtlos vom operativen Geschäft bis zur Führungsebene fließen und so alle Mitarbeitenden befähigen, intelligentere, schnellere und datenbasiertere Entscheidungen zu treffen. Indem Sinopec Maoming die Macht der Daten in die Hände ihrer Mitarbeitenden legt, optimiert das Unternehmen nicht nur seine Abläufe, sondern gestaltet auch eine widerstandsfähigere, innovativere und wettbewerbsfähigere Zukunft.

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