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数字化转型始于小事
鞋城集团是全球三大鞋类制造商之一，拥有超过32个生产基地和10万多名员工。其位于印度尼西亚的J2工厂拥有约1.5万名员工，主要为耐克生产鞋类产品。.
J2公司在计划、生产和质量方面已经拥有强大的企业系统。然而，尽管有这些系统，许多部门的常用流程仍然通过纸质表格、电子表格和即时通讯工具来处理。员工使用纸质表格申请预支工资，报销单据需要经过多人审核，而交通时刻表则先汇总在Excel表格中，然后再分享到WhatsApp群组。.
在J2这样的规模下，这些工作流程会产生大量的行政工作，包括纸质文件处理、重复数据录入、状态跟进和人工汇总。内部机会评估估计，这些流程每年可能涉及近38万张纸和约10万工时，相当于高达1000万美元的潜在可避免成本。（这些数字是实施前的估计值，并非实际节省额。）
因此，J2 专注于四个实际目标：减少纸张处理、缩短流程提前期、限制重复性行政工作以及提高流程透明度。.
从实验到结构化试点
鞋城南昌工厂的首席技术官一直在探索如何通过精益管理和灵活的数字化工具来改进工厂流程。2018年，他开始在核心系统之外的工作流程中测试Jodoo。.
首席技术官和工厂团队不断进行试验，分享成功经验，并探索灵活的工具如何在核心系统之外发挥作用。Jodoo 通过无代码平台和持续的指导，为这一探索提供了支持。到 2026 年，积累的经验为 J2 更系统化的数字化转型计划奠定了基础。.
基于此经验，J2 于 2026 年初开展了为期两个月的实地试点项目。团队发现，Jodoo 可以与工厂的核心系统相辅相成，同时满足其在定制化、数据安全、权限控制和集成方面的需求。Jodoo 的线上和现场支持也符合 J2 的理念，即逐步引入变革并构建本地能力，而不是无限期地依赖外部团队。.
试点项目确认了技术上的契合性，同时也明确了实施要求：J2 不仅仅是需要另一个系统；它需要将数字化工作融入到日常运营中。.
J2的下一个洞见：转型必须深入一线
J2 意识到战略和技术仅仅是起点。. 只有当一线团队能够看到工作流程的价值、帮助塑造工作流程并在日常工作中使用它时，工作流程才能成为实际运营的一部分。.
为了让每个流程中最直接的人员参与进来，J2围绕“关键用户”模型组织了一场内部应用开发竞赛。公司需要一些员工回到各自部门后，能够发现问题、明确需求、协助构建解决方案，并带动同事共同参与。培养关键用户成为实现这一目标的第一步。.
该项目整合了提案收集、关键用户培训、工作流程实施和效益验证等环节。各部门提名了仍依赖纸质文件、电子表格、人工汇总或口头协调的流程。J2 负责优先级排序，并筛选提案的可行性和潜在价值。随后，选定的关键用户与 IT 团队、内部转型负责人和 Jodoo 顾问合作，明确需求、配置工作流程、进行测试并解决实施过程中遇到的问题。.
逻辑很简单：培养关键用户能力，将 Jodoo 投入实际运营，并以此为起点，进行更广泛的转型。随着时间的推移，这种方法可以降低成本、加快工作速度、提高员工生产力，并增强长期竞争力。.
J2 对成功也设定了严格的定义。只有当一个应用程序进入实际业务流程、产生真实数据、连续使用至少八周，并经部门负责人确认后，才算正式投入使用。评估还会考虑减少纸张用量、工时、用户覆盖率、管理要求，以及该工作流程是否可以作为可复用的参考案例。.
因此，这项竞赛提出的问题比“我们开发了多少个应用程序？”更有意义，它提出的问题是：“哪些变革真正得到了应用、持续和验证？“
近50名员工，一种全新的思维方式
近 50 名员工参加了培训，他们带来了各自部门的问题。挑战远不止学习新的界面。学员们必须将隐性知识转化为他人可以理解的内容：表单、审批流程、数据关系、权限规则以及清晰的用户体验。.
由于课程安排必须与工厂运营相协调，因此该项目采用了紧凑的形式，并根据学员的反馈调整了进度。学员们希望增加情景练习、循序渐进的练习以及问答环节。他们的反馈揭示了一个重要的经验：数字化能力的提升需要通过指导练习、测试、反馈以及在真实业务场景中的反复运用。.
培训结束时，共有36名员工提交了作业。每份作业的意义远不止于完成课程；它更是员工们首次尝试将部门问题转化为可构建、可测试、可改进的工作流程。.
Jodoo 与普通系统不同之处在于，用户需要学习如何自主构建应用。我对这种培训方式非常满意。用户确实能够理解，因为他们需要完成作业。如果他们能够提交作业，就表明他们对 Jodoo 的功能已经非常熟悉。未来，他们将能够更高效、更便捷地自主开发应用。.
——安吉拉，Shoetown的首席人力资源官
安吉拉全程密切参与培训，不断鼓励员工。表现最出色的学员开始摸索出自己的方法，并与一线同事和首席人力资源官分享经验。.
一位参与者鼓励小组从用户的角度出发，明确定义他们想要构建什么。.
另一位参与者强调要理解目标、绘制流程图、准备必要的数据，并从建设者、用户和部门领导的角度进行测试。.
第三位参与者强调了坚持不懈：当早期的尝试不成功时，她不断进行测试和改进。.
一线员工不再仅仅是数字化转型的参与者，他们开始向其他人解释转型过程。在此过程中，培训也为他们提供了一个新的机会，让他们能够因所积累的知识和能力而获得管理者的认可。.
三天内完成培训并创建三个初始工作流程
真正的考验是从下课后开始的。.
行政办公室经理主要负责三个正在进行的项目提案。她理解平台的基本概念，但实施过程中很快就出现了操作方面的问题：
- 谁需要查看哪些数据？
- 每项审批接下来应该流向哪里？
- 预付款和报销记录应该如何关联？
- 哪些权限可以保护敏感信息？
- 如何简化司机的运输任务？
每个答案都需要进行业务讨论、配置、测试，以及另一轮的改进。.
经理和 Erica（Jodoo 顾问）与业务团队一起审查了每个审批步骤，逐个角色测试了权限，并根据用户反馈调整了表单。.
随后，这位经理反复穿梭于业务讨论和应用程序配置之间，不断完善每个步骤，直到工作流程准备就绪。三天之内，她就上线了三个用例：员工预支工资、报销凭证和交通申请。.
让现金预支款项透明化并可追踪
此前，员工申请预支工资或临时商务资金时，需要填写纸质表格，并经过多级审批。状态跟踪功能有限，财务部门还需要手动汇总数据，才能将其导入薪资相关流程。.
通过新的工作流程，员工在线提交申请，审批流程自动进行，审批通过后的数据将发送至财务部门进行处理。整个过程公开透明，可追溯。该应用程序还可以将预支款项与相关的报销记录关联起来，并实时计算剩余可报销金额。.
下一步是探索与 Shoetown 的核心企业系统 G3 的集成，以便集团核心系统的更新能够更加自动化。.
让报销流程摆脱纸质化
费用报销依赖于纸质凭证，这使得员工和财务部门在审批跟踪和文件核实方面更加耗时。.
现在，员工可以在线提交报销申请，并将其与相关的预支款项记录关联起来。应用程序会自动处理审批流程，财务部门可以在线审核并处理付款。这一改变减少了纸张使用，也让预支款项和报销之间的关系更加清晰。.
运输请求和调度数字化
员工申请公司班车之前只能依靠口头沟通或纸质表格。管理层需要手动分配车辆和司机，将每日行程表汇总到 Excel 表格中，然后发布到 WhatsApp 群组。这个过程耗时费力，而且容易出现信息过时或车辆冲突的情况。.
借助这款新应用，员工可以在线输入时间、目的地和乘客人数。管理人员审核请求后，会分配车辆和司机。司机通过手机上的固定链接接受和查看任务，这样管理人员就无需再反复推送行程安排。.
下一步是进一步加强驾驶员通知功能。.
这三套工作流程将员工、财务、行政、部门领导和司机联系起来。更重要的是，它们让琳达亲身体验了如何跨越这三者之间的鸿沟。 “我了解这个平台。” 和 “我可以用它来解决实际问题。”
最显著的成果并非仅仅体现在速度上。在指导支持和适当管理下，熟悉工作流程的人员能够帮助将工作转化为可用的数字化流程。对于 J2 而言，这开辟了一条超越小型中央团队的改进之路，同时又不放弃控制权。.
J2 在效率之外的发现
J2 最初的目标是减少纸张使用、提高工作效率和提升员工生产力。随着培训和实际工作流程的推进，公司开始看到更广泛的回报：员工学会了更清晰地描述工作内容，业务部门和 IT 部门逐渐建立起共同的语言，一线员工的贡献也更容易被领导层所看到。.
更佳的商业与IT沟通语言
业务团队越来越擅长阐明数字化需求。.
一位集团IT主管曾发现，业务需求要么不完整，要么在开发过程中反复变更。当业务用户参与构建工作流程时，他们必须仔细考虑用户、数据、步骤和预期结果。数字化转型不仅改变了工具，也改变了业务部门和IT部门之间的沟通质量。.
员工成为可见的贡献者
另一个变化是员工在转型过程中获得了成长的机会。随着员工学习如何绘制工作流程图、参与设计并分享经验，他们不仅获得了实践能力，也提高了在领导层中的知名度。随着工作流程的完善，他们还可以减少填写纸质表格、重复输入相同信息或查询请求状态的时间。.
IT 提升了价值链地位
随着业务用户对合适的部门工作流程拥有更大的自主权，IT 部门看到了将更多精力集中在架构、集成、安全、数据、治理和复杂的企业需求上的空间。.
随着业务用户能力的提升，IT部门可以逐步将更多精力投入到架构、集成、安全和治理方面。IT部门的角色也可以向专业支持和指导方向发展。.
—— J2公司的IT团队负责人
这就是J2正在构建的协作模式。业务部门能够更深入地理解和参与其中。IT部门提供专业指导，并保障企业架构、集成、安全、数据以及复杂的企业需求。领导层则能够以更严谨的方式看到实际应用效果和已验证的价值。. 数字化转型不仅仅是将工作从一个团队转移到另一个团队；它还能帮助每个岗位在最能创造价值的地方做出贡献。.
J2 型号可扩展
启动阶段奠定了三个重要基础：识别和筛选部门实际问题的流程、不断壮大的关键用户社区，以及指导式学习可以成为实际工作流程的早期证据。.
J2 还阐明了一项重要的架构原则：Jodoo 应该作为核心系统的补充，而不是替代。现在，一套正式的评估机制将用于确定哪些工作流程能够得到维护、有效管理并创造可验证的价值。.
该模型逐渐清晰：一线人员发现问题 → 部门提出解决方案 → 关键用户学习和构建 → IT 和 Jodoo 顾问提供专业支持 → 应用程序投入实际使用，持续使用决定其是否创造价值。.
该项目仍处于早期阶段。这三个工作流程必须在实际环境中持续运行，任何关于工时、纸张减少、覆盖范围或经济效益的说法都需要至少八周的使用和正式评估。但 J2 已经跨越了一个重要的里程碑： 数字化转型已开始从高管目标转变为员工能够看到、参与和使用的工作。.
从工厂竞赛到企业能力
J2 的当务之急是帮助更多关键用户将提案付诸实施，通过实际使用改进工作流程，表彰优秀实践，并成功完成第一轮竞赛。.
下一个目标是将J2开发的方法推广到JCS，并在有确凿证据支持的情况下，推广到其他部门和工厂。我们的目标并非复制三个固定的工作流程，而是复制一种工作方式：找到正确的问题，培养关键用户，指导实施，验证持续价值，并规范构建内容。.
随着时间的推移，J2 希望数字化转型成为 Shoetown 改进方式的一部分：一线员工发现机会，业务团队更清晰地表达需求，IT 专注于更高价值的工作，领导者用真实证据评估结果，有效的实践在各个工厂推广。.
这正是J2的故事意义非凡之处。一家拥有15000名员工的工厂并没有将数字化转型视为购买软件，而是在构建一种共享的运营能力——由业务部门拥有，由IT部门保护，由Jodoo提供支持，并由领导层进行评估。.
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