Просмотр по категориям
Цифровая трансформация началась с малого.
Shoetown Group — один из трех крупнейших мировых производителей обуви, имеющий более 32 производственных площадок и более 100 000 сотрудников. Его подразделение J2 в Индонезии насчитывает около 15 000 сотрудников и в основном производит обувь для Nike.
В компании J2 уже существовали мощные корпоративные системы для планирования, производства и контроля качества. Однако наряду с этими системами ряд часто используемых departmental процессов по-прежнему осуществлялся с помощью бумажных форм, электронных таблиц и мессенджеров. Сотрудники использовали бумажные формы для получения авансов, документы на возмещение расходов проходили через несколько проверяющих, а графики транспортировки сводились в Excel, прежде чем быть отправленными в группу WhatsApp.
В масштабах компании J2 эти рабочие процессы порождали значительный объем административной работы, включая обработку бумажных документов, многократный ввод данных, отслеживание статуса и ручную консолидацию. Внутренняя оценка возможностей показала, что в рамках этих процессов ежегодно может использоваться около 380 000 листов бумаги и около 100 000 человеко-часов, что представляет собой потенциальную экономию до 10 миллионов долларов США. (Эти цифры являются предварительными оценками, а не фактической экономией.)
Поэтому J2 сосредоточилась на четырех практических целях: сокращение объема бумажной работы, сокращение времени выполнения процессов, ограничение повторяющейся административной работы и повышение прозрачности процессов.
От экспериментов к структурированному пилотному проекту
Технический директор предприятия Shoetown в Наньчане изучал способы улучшения производственных процессов с помощью бережливого управления и гибких цифровых инструментов. В 2018 году он начал тестировать Jodoo для рабочих процессов, выходящих за рамки основных систем.
Технический директор и команды разработчиков продолжали экспериментировать, делясь успешным опытом и изучая возможности дополнения основных систем гибкими инструментами. Jodoo поддерживала эти исследования, предоставляя платформу без необходимости написания кода и постоянно оказывая консультационную поддержку. К 2026 году накопленный опыт заложил основу для более структурированной программы цифровой трансформации в J2.
Опираясь на этот опыт, компания J2 провела двухмесячный пилотный проект в начале 2026 года. Команда обнаружила, что Jodoo может дополнять основные системы завода, удовлетворяя при этом его потребности в настройке, безопасности данных, контроле прав доступа и интеграции. Онлайн- и очная поддержка Jodoo также соответствовали предпочтениям J2 в отношении постепенного внедрения изменений и наращивания локального потенциала, а не постоянной зависимости от внешней команды.
Пилотный проект подтвердил техническую целесообразность, а также прояснил требование к внедрению: J2 нуждалась не просто в еще одной системе; ей необходимо было внедрить цифровые технологии в свою повседневную деятельность.
Следующий вывод J2: Трансформация должна коснуться и передовой.
Компания J2 осознала, что стратегия и технологии — это лишь отправная точка. Рабочий процесс становится частью реальной работы только тогда, когда сотрудники, работающие непосредственно на местах, видят его ценность, помогают формировать его и используют в своей повседневной работе.
Чтобы вовлечь людей, наиболее близких к каждому процессу, компания J2 организовала внутренний конкурс по разработке приложений, основанный на модели «ключевого пользователя». Компании нужны были сотрудники, которые могли бы вернуться в свои отделы, выявить проблему, уточнить требования, помочь в разработке решения и привлечь к этому коллег. Развитие модели «ключевых пользователей» стало первым организованным шагом на пути к этой цели.
Программа объединила сбор предложений, обучение ключевых пользователей, внедрение рабочих процессов и проверку преимуществ. Отделы предложили процессы, которые по-прежнему основывались на бумажных документах, электронных таблицах, ручной консолидации или устной координации. J2 сохранила за собой ответственность за приоритизацию и провела отбор предложений на предмет осуществимости и потенциальной ценности. Затем отобранные ключевые пользователи работали с ИТ-командой, внутренними руководителями трансформации и консультантами Jodoo для уточнения требований, настройки рабочих процессов, их тестирования и решения проблем внедрения.
Логика была проста: создать функциональные возможности для ключевых пользователей, внедрить Jodoo в реальную рабочую среду и использовать эти первые рабочие процессы в качестве отправной точки для более масштабной трансформации. Со временем такой подход может обеспечить снижение затрат, ускорение работы, повышение производительности труда и долгосрочную конкурентоспособность.
J2 также установила строгие критерии успеха. Приложение считается официально используемым только после того, как оно войдет в реальный бизнес-процесс, будет генерировать реальные данные, будет использоваться не менее восьми недель подряд и будет подтверждено руководителем отдела. При оценке также учитываются сокращение использования бумаги, трудозатраты, охват пользователей, требования к управлению и возможность использования рабочего процесса в качестве многократно используемого эталонного примера.
Таким образом, конкурс задает более осмысленный вопрос, чем “Сколько приложений мы создали?”. Он спрашивает: “Какие изменения действительно используются, поддерживаются и проверяются?“
Почти 50 сотрудников, новый подход к мышлению.
Когда на тренинг пришли около 50 сотрудников, они задали вопросы из своих отделов. Задача оказалась сложнее, чем просто освоить новый интерфейс. Участникам нужно было преобразовать неявные знания в нечто понятное другим: форму, схему утверждения, взаимосвязь данных, правило доступа и понятный пользовательский интерфейс.
Поскольку расписание нужно было согласовать с работой завода, программа имела компактный формат и корректировала темп на основе отзывов участников. Участники просили больше практических заданий на основе сценариев, пошаговых упражнений и времени для вопросов. Их отзывы выявили важный урок: цифровые навыки развиваются благодаря целенаправленной практике, тестированию, обратной связи и многократному использованию в реальных бизнес-ситуациях.
К концу обучения 36 сотрудников представили свои задания. Каждое задание представляло собой нечто большее, чем просто завершение курса; это была первая попытка превратить проблему отдела в рабочий процесс, который можно было бы разработать, протестировать и улучшить.
Отличие Jodoo от обычных систем заключается в том, что пользователям нужно научиться создавать вещи самостоятельно. Я был очень доволен этим обучением. Пользователи понимают его, потому что им нужно выполнять задания. Если они могут сдать задания, это показывает, что они гораздо лучше освоили функции Jodoo. В будущем они смогут разрабатывать вещи более эффективно и удобно самостоятельно.
— Анджела, директор по персоналу Shoetown.
Анжела принимала непосредственное участие в процессе обучения, поддерживая сотрудников на каждом этапе. Наиболее успешные участники начали разрабатывать собственные подходы и делиться своим опытом как с коллегами, работающими непосредственно с клиентами, так и с директором по персоналу.
Один из участников предложил группе начать с точки зрения пользователя и четко определить, что именно они хотят создать.
Другой участник подчеркнул важность понимания цели, составления карты процесса, подготовки необходимых данных и тестирования с точки зрения разработчика, пользователя и руководителя отдела.
Третья участница подчеркнула важность настойчивости: когда первая попытка не увенчалась успехом, она продолжала тестировать и совершенствовать свой подход.
Сотрудники, непосредственно работающие на передовой, перестали быть просто участниками цифровой трансформации — они начали объяснять её другим. В процессе обучения у них также появилась новая возможность получить признание со стороны руководителей за знания и навыки, которые они приобрели.
От обучения до трех начальных рабочих процессов за три дня
Настоящее испытание началось после окончания занятия.
Руководитель административного отдела взяла на себя основную ответственность за три действующих проекта. Она понимала основные принципы работы платформы, но внедрение быстро вызвало оперативные вопросы:
- Кому какие данные были необходимы?
- Куда следует направить каждое одобрение дальше?
- Как должна осуществляться связь между записями о авансах и возмещениях?
- Какие разрешения обеспечат защиту конфиденциальной информации?
- Что могло бы упростить распределение транспортных заданий для водителей?
Каждый вариант ответа требовал обсуждения с бизнес-подразделениями, настройки, тестирования и еще одного этапа доработки.
Менеджер и Эрика (консультант Jodoo) обсудили каждый этап утверждения с бизнес-командами, протестировали права доступа для каждой роли и скорректировали формы на основе отзывов пользователей.
Затем менеджер неоднократно переключалась между обсуждениями деловых вопросов и настройкой приложения, дорабатывая каждый шаг, пока рабочие процессы не были готовы к использованию. В течение трех дней она запустила три сценария использования: авансы сотрудникам, компенсационные ваучеры и запросы на транспорт.
Обеспечение прозрачности и отслеживаемости операций по выдаче наличных авансов
Ранее сотрудники, запрашивавшие аванс по заработной плате или временные средства на покрытие расходов, заполняли бумажную форму, которая проходила несколько этапов утверждения. Отслеживание статуса было ограниченным, а финансовый отдел вручную консолидировал данные, прежде чем связать их с процессами, связанными с начислением заработной платы.
Благодаря новому рабочему процессу сотрудники отправляют запросы онлайн, утверждения проходят автоматически, а заполненные данные передаются в финансовый отдел для обработки. Процесс прозрачен и отслеживаем. Приложение также может связать аванс с соответствующими записями о возмещении и рассчитывать оставшуюся сумму к возмещению в режиме реального времени.
Следующий шаг — изучение возможности интеграции с G3, основной корпоративной системой Shoetown, чтобы автоматизировать обновления основной системы группы.
Переход от бумажных документов к онлайн-системе возмещения расходов
Возмещение расходов осуществлялось на основании бумажных квитанций, что делало отслеживание утверждений и проверку документов более трудоемкими как для сотрудников, так и для финансового отдела.
Теперь сотрудники подают заявки на возмещение расходов онлайн и привязывают их к соответствующей записи о получении аванса. Приложение обрабатывает запросы на утверждение, а финансовый отдел может проверять и обрабатывать платежи онлайн. Это изменение сокращает объем бумажной работы и делает взаимосвязь между авансами и возмещением расходов более понятной.
Оцифровка заявок на транспортные услуги и диспетчеризации.
Ранее сотрудники, запрашивавшие служебный транспорт, полагались на устное общение или бумажные формы. Администрация вручную распределяла транспортные средства и водителей, сводила ежедневное расписание в Excel и публиковала его в группе WhatsApp. Этот процесс занимал время и мог приводить к устаревшей информации или конфликтам с транспортными средствами.
С помощью нового приложения сотрудники вводят время, пункт назначения и количество пассажиров онлайн. Администрация утверждает запрос и назначает транспортное средство и водителя. Водители используют фиксированную ссылку для принятия и просмотра заданий на своих телефонах, поэтому административной команде больше не нужно постоянно вводить расписание вручную.
Следующий шаг — дальнейшее совершенствование системы уведомлений для водителей.
Вместе эти три рабочих процесса связывали сотрудников, финансовый отдел, администрацию, руководителей отделов и водителей. Что еще важнее, они дали Линде непосредственный опыт преодоления разрыва между ними. “Я понимаю суть платформы” и “Я могу использовать это для решения реальной проблемы”.”
Наиболее очевидным результатом стала не только скорость. При целенаправленной поддержке и надлежащем управлении кто-то, непосредственно вовлеченный в процесс, мог помочь превратить эту работу в удобный цифровой процесс. Для J2 это открыло путь к улучшению за пределами небольшой центральной команды, не теряя при этом контроля.
Что компания J2 обнаружила помимо эффективности?
J2 начинался с сокращения бумажной работы, ускорения процессов и повышения производительности труда. По мере развития обучения и внедрения рабочих процессов в реальных условиях компания начала видеть более широкую отдачу: сотрудники учились более четко описывать свою работу, бизнес и ИТ-отдел вырабатывали общий язык, а вклад рядовых сотрудников становился более заметным для руководства.
Более эффективный язык между бизнесом и ИТ
Бизнес-команды стали лучше формулировать требования к цифровым технологиям.
Руководитель ИТ-подразделения наблюдал, как бизнес-требования поступали неполными или неоднократно менялись в процессе разработки. Когда бизнес-пользователи участвуют в формировании рабочего процесса, им приходится продумывать пользователей, данные, этапы и желаемый результат. Цифровая трансформация начала менять не только инструменты, но и качество взаимодействия между бизнесом и ИТ.
Сотрудники стали ощутимыми участниками процесса.
Ещё одним изменением стала возможность для сотрудников развиваться в процессе трансформации. По мере того, как сотрудники учились составлять схемы рабочих процессов, участвовать в их проектировании и делиться полученными знаниями, они приобретали как практические навыки, так и большую прозрачность в отношениях с руководством. По мере совершенствования рабочих процессов они также могли тратить меньше времени на заполнение бумажных форм, повторный ввод одной и той же информации или проверку статуса запроса.
ИТ подняли цепочку создания стоимости вверх.
По мере того как бизнес-пользователи брали на себя большую ответственность за подходящие рабочие процессы отделов, ИТ-отдел увидел возможность уделить больше внимания архитектуре, интеграции, безопасности, данным, управлению и сложным потребностям предприятия.
По мере того, как бизнес-пользователи расширяют свои возможности, ИТ-отдел может постепенно вкладывать больше усилий в архитектуру, интеграцию, безопасность и управление. Роль ИТ-отдела может трансформироваться в сторону специализированной поддержки и профессионального консультирования.
—— Руководитель ИТ-команды J2
Именно такую модель сотрудничества начинает строить J2. Бизнес-подразделения глубже понимают суть проблемы и принимают в ней более активное участие. ИТ-отдел предоставляет специализированные рекомендации и защищает корпоративную архитектуру, интеграцию, безопасность, данные и сложные корпоративные потребности. Руководство получает более дисциплинированный подход к обеспечению реального внедрения и подтвержденной ценности. Цифровая трансформация — это не просто перенос работы из одной команды в другую; она помогает каждой роли вносить наибольший вклад там, где она приносит наибольшую пользу.
Весы для контейнеров модели J2
На этапе запуска были заложены три важных основы: механизм выявления и анализа реальных проблем отдела, растущее сообщество ключевых пользователей и первые доказательства того, что управляемое обучение может стать частью рабочих процессов.
J2 также уточнил важный архитектурный принцип: Jodoo должен дополнять, а не заменять основную систему. Теперь формальный механизм оценки будет определять, какие рабочие процессы поддерживаются, управляются и способны создавать подтвержденную ценность.
Модель становится очевидной: на передовой выявляется проблема → отдел предлагает решение → ключевой пользователь изучает и разрабатывает решение → ИТ-специалисты и консультанты Jodoo оказывают профессиональную поддержку → приложение начинает использоваться в реальных задачах, а устойчивое использование определяет, приносит ли оно пользу.
Проект находится на ранней стадии. Три рабочих процесса должны продолжать функционировать в реальных условиях, и любые заявления о трудозатратах, сокращении использования бумаги, охвате или финансовых выгодах потребуют как минимум восьми недель использования и официального анализа. Но J2 преодолел важный рубеж: Цифровая трансформация начала переходить из разряда задач руководства в сферу деятельности, которую сотрудники могут видеть, формировать и использовать..
От заводского конкурса к корпоративным возможностям
Первоочередная задача J2 — помочь большему числу ключевых пользователей внедрять предложения в практику, улучшить рабочие процессы на основе реального опыта, выявить передовые методы и успешно завершить первый конкурсный цикл.
Следующая задача — внедрить метод, разработанный в J2, в JCS и, там, где это подтверждено проверенными данными, в другие отделы и на предприятия. Цель состоит не в копировании трех фиксированных рабочих процессов. Задача — воспроизвести способ работы: найти правильную проблему, определить ключевых пользователей, руководить внедрением, проверить устойчивую ценность и контролировать то, что создается.
Со временем J2 хочет, чтобы цифровая трансформация стала неотъемлемой частью процесса совершенствования Shoetown: рядовые сотрудники выявляли возможности, бизнес-команды более четко формулировали потребности, ИТ-отдел сосредотачивался на более ценной работе, руководители оценивали результаты на основе реальных данных, а эффективные методы распространялись между заводами.
Именно это делает историю J2 значимой. Завод с 15 000 сотрудников рассматривает цифровую трансформацию не как покупку программного обеспечения. Он создает общую операционную систему, принадлежащую бизнесу, защищенную ИТ-отделом, поддерживаемую Jodoo и оцениваемую руководством.
Узнайте, как Jodoo может помочь оцифровать рабочие процессы, которые не охватываются вашими основными системами.
[Запросить демонстрацию Jodoo]
