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數位轉型始於小事
鞋城集團是全球三大鞋類製造商之一，擁有超過32個生產基地和10萬多名員工。其位於印尼的J2工廠擁有約1.5萬名員工，主要為耐吉生產鞋類產品。.
J2公司在計劃、生產和品質方面已經擁有強大的企業系統。然而，儘管有這些系統，許多部門的常用流程仍然透過紙本表格、電子表格和即時通訊工具來處理。員工使用紙本表格申請預支薪資，報銷單據需要經過多人審核，而交通時刻表則先匯總在Excel表格中，然後再分享到WhatsApp群組。.
在J2這樣的規模下，這些工作流程會產生大量的行政工作，包括紙本文件處理、重複資料輸入、狀態跟進和人工匯總。內部機會評估估計，這些流程每年可能涉及近38萬張紙和約10萬工時，相當於高達1000萬美元的潛在可避免成本。 （這些數字是實施前的估計值，並非實際節省額。）
因此，J2 專注於四個實際目標：減少紙張處理、縮短流程提前期、限制重複性行政工作、提高流程透明度。.
從實驗到結構化試點
鞋城南昌工廠的技術長一直在探索如何透過精實管理和靈活的數位化工具來改善工廠流程。 2018年，他開始在核心系統之外的工作流程中測試Jodoo。.
首席技術長和工廠團隊不斷進行試驗，分享成功經驗，並探索靈活的工具如何在核心系統之外發揮作用。 Jodoo 透過無程式碼平台和持續的指導，為這項探索提供了支持。到 2026 年，累積的經驗為 J2 更系統化的數位轉型計畫奠定了基礎。.
基於此經驗，J2 於 2026 年初開展了為期兩個月的實地試點計畫。團隊發現，Jodoo 可以與工廠的核心系統相輔相成，同時滿足其在客製化、資料安全、權限控制和整合方面的需求。 Jodoo 的線上和現場支援也符合 J2 的理念，即逐步引入變革並建立本地能力，而不是無限期地依賴外部團隊。.
試點計畫確認了技術上的契合性，同時也明確了實施要求：J2 不僅僅是需要另一個系統；它需要將數位化工作融入日常營運中。.
J2的下一個洞見：轉型必須深入一線
J2 意識到策略和技術只是起點。. 只有當第一線團隊能夠看到工作流程的價值、幫助塑造工作流程並在日常工作中使用它時，工作流程才能成為實際營運的一部分。.
為了讓每個流程中最直接的人員參與進來，J2圍繞著「關鍵使用者」模型組織了一場內部應用開發競賽。公司需要一些員工回到各自部門後，能夠發現問題、明確需求、協助建構解決方案，並帶動同事共同參與。培養關鍵用戶成為實現這一目標的第一步。.
該計畫整合了提案收集、關鍵用戶培訓、工作流程實施和效益驗證等環節。各部門提名了仍依賴紙本文件、電子表格、人工匯總或口頭協調的流程。 J2 負責優先排序，並篩選提案的可行性和潛在價值。隨後，選定的關鍵使用者與 IT 團隊、內部轉型負責人和 Jodoo 顧問合作，明確需求、配置工作流程、進行測試並解決實施過程中遇到的問題。.
邏輯很簡單：培養關鍵用戶能力，將 Jodoo 投入實際運營，並以此為起點，進行更廣泛的轉型。隨著時間的推移，這種方法可以降低成本、加快工作速度、提高員工生產力，並增強長期競爭力。.
J2 對成功也設定了嚴格的定義。只有當一個應用程式進入實際業務流程、產生真實資料、連續使用至少八週，並經部門主管確認後，才算正式投入使用。評估也會考慮減少紙張用量、工時、使用者覆蓋率、管理要求，以及該工作流程是否可以作為可重複使用的參考案例。.
因此，這項競賽提出的問題比「我們開發了多少個應用程式？」更有意義，它提出的問題是：「“哪些變革真正得到了應用、持續和驗證？“
近50名員工，一種全新的思維方式
近 50 名員工參加了培訓，他們帶來了各自部門的問題。挑戰遠不止學習新的介面。學員必須將隱性知識轉化為他人可以理解的內容：表單、審批流程、資料關係、權限規則以及清晰的使用者體驗。.
由於課程安排必須與工廠運作相協調，因此該專案採用了緊湊的形式，並根據學員的回饋調整了進度。學員們希望增加情境練習、循序漸進的練習、問答環節。他們的回饋揭示了一個重要的經驗：數位化能力的提升需要透過指導練習、測試、回饋以及在真實業務場景中的反覆運用。.
培訓結束時，共有36名員工提交了作業。每份作業的意義遠不止於完成課程；它更是員工首次嘗試將部門問題轉化為可建構、可測試、可改進的工作流程。.
Jodoo 與一般系統不同之處在於，使用者需要學習如何自主建構應用。我對這種培訓方式非常滿意。使用者確實能夠理解，因為他們需要完成作業。如果他們能夠提交作業，就表示他們對 Jodoo 的功能已經非常熟悉。未來，他們將能夠更有效率、更便捷地自主開發應用。.
——安琪拉，Shoetown的首席人力資源官
安吉拉全程密切參與培訓，不斷鼓勵員工。表現最出色的學員開始摸索自己的方法，並與第一線同事和首席人力資源官分享經驗。.
一位參與者鼓勵小組從使用者的角度出發，明確定義他們想要建構什麼。.
另一位參與者強調要理解目標、繪製流程圖、準備必要的數據，並從建造者、使用者和部門領導的角度進行測試。.
第三位參與者強調了堅持不懈：當早期的嘗試不成功時，她不斷進行測試和改進。.
第一線員工不再只是數位轉型的參與者，他們開始向其他人解釋轉型過程。在這個過程中，培訓也為他們提供了一個新的機會，讓他們能夠因所累積的知識和能力而獲得管理者的認可。.
三天內完成培訓並創建三個初始工作流程
真正的考驗是從下課後開始的。.
行政辦公室經理主要負責三個正在進行的專案提案。她理解平台的基本概念，但實施過程中很快就出現了操作方面的問題：
- 誰需要查看哪些數據？
- 每項審批接下來應該流向哪裡？
- 預付款和報銷記錄應該如何關聯？
- 哪些權限可以保護敏感資訊？
- 如何簡化司機的運輸任務？
每個答案都需要進行業務討論、配置、測試，以及另一輪的改進。.
經理和 Erica（Jodoo 顧問）與業務團隊一起審查了每個審批步驟，逐個角色測試了權限，並根據用戶回饋調整了表單。.
隨後，這位經理反覆穿梭於業務討論和應用程式配置之間，不斷完善每個步驟，直到工作流程準備就緒。三天之內，她就上線了三個用例：員工預支薪資、報銷憑證和交通申請。.
讓現金預支款項透明化並可追蹤
此前，員工申請預支薪資或臨時商務資金時，需填寫紙本表格，並經過多層級核准。狀態追蹤功能有限，財務部門還需要手動匯總數據，才能將其匯入薪資相關流程。.
透過新的工作流程，員工在線上提交申請，審批流程自動進行，審批通過後的資料將發送至財務部門進行處理。整個過程公開透明，可追溯。該應用程式還可以將預支款項與相關的報銷記錄關聯起來，並即時計算剩餘可報銷金額。.
下一步是探索與 Shoetown 的核心企業系統 G3 的集成，以便集團核心系統的更新能夠更加自動化。.
讓報銷流程擺脫紙本化
費用報銷依賴於紙本憑證，這使得員工和財務部門在審批追蹤和文件核實方面更加耗時。.
現在，員工可以在線上提交報銷申請，並將其與相關的預支款項記錄關聯起來。應用程式會自動處理審批流程，財務部門可以在線上審核並處理付款。這項改變減少了紙張使用，也讓預支款項和報銷之間的關係更加清晰。.
運輸請求和調度數位化
員工申請公司班車前只能依靠口頭溝通或紙本表格。管理層需要手動分配車輛和司機，將每日行程表匯總到 Excel 表格中，然後發佈到 WhatsApp 群組。這個過程耗時費力，而且容易出現資訊過時或車輛衝突的情況。.
借助這款新應用，員工可以在線上輸入時間、目的地和乘客人數。管理人員審核請求後，會分配車輛和司機。司機透過手機上的固定連結接受並查看任務，這樣管理人員就無需再重複推送行程安排。.
下一步是進一步加強駕駛員通知功能。.
這三套工作流程將員工、財務、行政、部門領導和司機連結起來。更重要的是，它們讓琳達親身體驗如何跨越這三者之間的鴻溝。 “我了解這個平台。” 和 “我可以用它來解決實際問題。”
最顯著的成果並非僅僅體現在速度上。在指導支援和適當管理下，熟悉工作流程的人員能夠幫助將工作轉化為可用的數位化流程。對 J2 而言，這開啟了一條超越小型中央團隊的改進之路，同時又不放棄控制權。.
J2 在效率之外的發現
J2 最初的目標是減少紙張使用、提高工作效率和提升員工生產力。隨著培訓和實際工作流程的推進，公司開始看到更廣泛的回報：員工學會了更清晰地描述工作內容，業務部門和 IT 部門逐漸建立共同的語言，第一線員工的貢獻也更容易被領導層看到。.
更好的商業與IT溝通語言
業務團隊越來越擅長清楚表達數位化需求。.
一位集團IT主管曾發現，業務需求不是不完整，就是在開發過程中反覆變更。當業務使用者參與建立工作流程時，他們必須仔細考慮使用者、資料、步驟和預期結果。數位轉型不僅改變了工具，也改變了業務部門和IT部門之間的溝通品質。.
員工成為可見的貢獻者
另一個變化是員工在轉型過程中獲得了成長的機會。隨著員工學習如何繪製工作流程圖、參與設計並分享經驗，他們不僅獲得了實踐能力，也提高了在領導層中的知名度。隨著工作流程的完善，他們還可以減少填寫紙本表格、重複輸入相同資訊或查詢請求狀態的時間。.
IT 提升了價值鏈地位
隨著業務使用者對合適的部門工作流程擁有更大的自主權，IT 部門看到了將更多精力集中在架構、整合、安全、資料、治理和複雜的企業需求的空間。.
隨著業務使用者能力的提升，IT部門可以逐步將更多精力投入架構、整合、安全性和治理。 IT部門的角色也可以向專業支援和指導方向發展。.
—— J2公司的IT團隊負責人
這就是J2正在建構的協作模式。業務部門能夠更深入地理解和參與其中。 IT部門提供專業指導，並保障企業架構、整合、安全、資料以及複雜的企業需求。領導階層則能夠以更嚴謹的方式看到實際應用效果和已驗證的價值。. 數位轉型不僅僅是將工作從一個團隊轉移到另一個團隊；它還能幫助每個職位在最能創造價值的地方做出貢獻。.
J2 型號可擴展
啟動階段奠定了三個重要基礎：識別和篩選部門實際問題的流程、不斷壯大的關鍵使用者社區，以及指導式學習可以成為實際工作流程的早期證據。.
J2 也闡明了一項重要的架構原則：Jodoo 應該作為核心系統的補充，而不是替代方案。現在，一套正式的評估機制將用於確定哪些工作流程能夠維護、有效管理並創造可驗證的價值。.
這個模型逐漸清晰：第一線人員發現問題 → 部門提出解決方案 → 關鍵用戶學習和建立 → IT 和 Jodoo 顧問提供專業支援 → 應用程式投入實際使用，持續使用決定是否創造價值。.
該項目仍處於早期階段。這三個工作流程必須在實際環境中持續運行，任何關於工時、紙張減少、覆蓋範圍或經濟效益的說法都需要至少八週的使用和正式評估。但 J2 已經跨越了一個重要的里程碑： 數位轉型已開始從高階主管目標轉變為員工能夠看到、參與和使用的工作。.
從工廠競賽到企業能力
J2 的當務之急是幫助更多關鍵用戶將提案付諸實施，透過實際使用改進工作流程，表彰優秀實踐，並成功完成第一輪競賽。.
下一個目標是將J2開發的方法推廣到JCS，並在有確鑿證據支持的情況下，推廣到其他部門和工廠。我們的目標並非複製三個固定的工作流程，而是複製一種工作方式：找到正確的問題，培養關鍵用戶，指導實施，驗證持續價值，並規範建構內容。.
隨著時間的推移，J2 希望數位轉型成為 Shoetown 改進方式的一部分：第一線員工發現機會，業務團隊更清晰地表達需求，IT 專注於更高價值的工作，領導者用真實證據評估結果，有效的實踐在各個工廠推廣。.
這正是J2的故事意義非凡之處。一家擁有15,000名員工的工廠並沒有將數位轉型視為購買軟體，而是在建立一種共享的營運能力——由業務部門擁有，由IT部門保護，由Jodoo提供支持，並由領導層進行評估。.
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