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Die digitale Transformation begann mit kleinen Dingen
Die Shoetown Group zählt mit mehr als 32 Produktionsstätten und über 100.000 Mitarbeitern zu den drei größten Schuhherstellern weltweit. Allein im indonesischen Werk J2 sind rund 15.000 Mitarbeiter beschäftigt, die hauptsächlich Schuhe für Nike produzieren.
J2 verfügte bereits über leistungsstarke Unternehmenssysteme für Planung, Produktion und Qualitätssicherung. Neben diesen Systemen wurden jedoch einige häufige Abteilungsabläufe weiterhin über Papierformulare, Tabellenkalkulationen und Messenger abgewickelt. Mitarbeiter nutzten Papierformulare für Barvorschüsse, Erstattungsanträge wurden von mehreren Prüfern bearbeitet, und Transportpläne wurden in Excel zusammengeführt, bevor sie in einer WhatsApp-Gruppe geteilt wurden.
Bei J2s Größenordnung verursachten diese Arbeitsabläufe einen erheblichen Verwaltungsaufwand, darunter Papierbearbeitung, wiederholte Dateneingabe, Statusabfragen und manuelle Datenkonsolidierung. Eine interne Potenzialanalyse schätzte, dass die betreffenden Prozesse jährlich fast 380.000 Blatt Papier und etwa 100.000 Arbeitsstunden in Anspruch nehmen könnten, was potenziell vermeidbare Kosten von bis zu 10 Millionen US-Dollar bedeutet. (Diese Zahlen waren Schätzungen vor der Implementierung und stellen keine realisierten Einsparungen dar.)
J2 konzentrierte sich daher auf vier praktische Ziele: die Reduzierung des Papieraufwands, die Verkürzung der Prozessdurchlaufzeiten, die Begrenzung sich wiederholender administrativer Arbeiten und die Verbesserung der Prozesstransparenz.
Vom Experimentieren zum strukturierten Pilotprojekt
Der CTO des Shoetown-Werks in Nanchang suchte nach Möglichkeiten, die Fabrikprozesse durch Lean Management und flexible digitale Werkzeuge zu optimieren. 2018 begann er, Jodoo für Arbeitsabläufe außerhalb der Kernsysteme zu testen.
Der CTO und die Produktionsteams experimentierten weiter, tauschten ihre Erfahrungen aus und fanden heraus, wo flexible Tools die Kernsysteme ergänzen konnten. Jodoo unterstützte diese Erkundungen mit einer No-Code-Plattform und kontinuierlicher Beratung. Bis 2026 bildete die gesammelte Erfahrung die Grundlage für ein strukturierteres Programm zur digitalen Transformation bei J2.
Aufbauend auf diesen Erfahrungen führte J2 Anfang 2026 ein zweimonatiges Pilotprojekt durch. Das Team stellte fest, dass Jodoo die Kernsysteme des Werks ergänzen und gleichzeitig die Anforderungen an Anpassung, Datensicherheit, Berechtigungsverwaltung und Integration erfüllen konnte. Der Online- und Vor-Ort-Support von Jodoo entsprach zudem J2s Vorliebe, Veränderungen schrittweise einzuführen und lokale Kompetenzen aufzubauen, anstatt sich dauerhaft auf ein externes Team zu verlassen.
Das Pilotprojekt bestätigte die technische Eignung und verdeutlichte zudem eine Implementierungsanforderung: J2 brauchte nicht einfach nur ein weiteres System; es brauchte digitale Prozesse, die sich in den täglichen Arbeitsabläufen verankerten.
J2s nächster Einblick: Transformation muss die Frontlinie erreichen
J2 erkannte, dass Strategie und Technologie nur der Ausgangspunkt waren. Ein Arbeitsablauf wird erst dann Teil des realen Betriebs, wenn die Teams an vorderster Front seinen Wert erkennen, ihn mitgestalten und ihn in ihrer täglichen Arbeit anwenden können.
Um die Mitarbeiter, die den jeweiligen Prozessen am nächsten stehen, einzubinden, organisierte J2 einen internen App-Entwicklungswettbewerb nach dem Key-User-Modell. Das Unternehmen benötigte Mitarbeiter, die in ihre Abteilungen zurückkehren, ein Problem erkennen, eine Anforderung präzisieren, bei der Lösungsentwicklung mitwirken und Kollegen mitnehmen konnten. Die Entwicklung von Key Users war der erste systematische Schritt zur Erreichung dieses Ziels.
Das Programm verknüpfte die Angebotserstellung, Key-User-Schulungen, die Workflow-Implementierung und die Nutzenprüfung. Die Abteilungen benannten Prozesse, die noch auf Papier, Tabellenkalkulationen, manueller Zusammenführung oder mündlicher Abstimmung basierten. J2 übernahm die Priorisierung und prüfte die Vorschläge auf Machbarkeit und potenziellen Nutzen. Ausgewählte Key-User arbeiteten anschließend mit dem IT-Team, internen Transformationsmanagern und Jodoo-Beratern zusammen, um Anforderungen zu klären, Workflows zu konfigurieren, diese zu testen und Implementierungsprobleme zu lösen.
Die Logik war einfach: Key-User-Kompetenz aufbauen, Jodoo in den realen Betrieb überführen und diese ersten Workflows als Ausgangspunkt für eine umfassendere Transformation nutzen. Langfristig kann dieser Ansatz zu geringeren Kosten, schnelleren Arbeitsabläufen, höherer Mitarbeiterproduktivität und langfristiger Wettbewerbsfähigkeit beitragen.
J2 legte zudem hohe Anforderungen an den Erfolg. Eine App gilt erst dann als offiziell im Einsatz, wenn sie in einen realen Geschäftsprozess integriert wird, echte Daten generiert, mindestens acht Wochen ununterbrochen genutzt wird und vom Abteilungsleiter bestätigt wurde. Die Bewertung berücksichtigt außerdem die Reduzierung des Papierverbrauchs, den Arbeitsaufwand, die Nutzerabdeckung, die Einhaltung von Governance-Vorgaben und die Eignung des Workflows als wiederverwendbares Referenzbeispiel.
Der Wettbewerb stellt daher eine aussagekräftigere Frage als “Wie viele Apps haben wir entwickelt?”. Er fragt: “Welche Veränderungen werden tatsächlich angewendet, aufrechterhalten und überprüft?“
Fast 50 Mitarbeiter, eine neue Denkweise
Als fast 50 Mitarbeiter an der Schulung teilnahmen, brachten sie Fragen aus ihren jeweiligen Abteilungen mit. Die Herausforderung bestand darin, nicht nur eine neue Benutzeroberfläche zu erlernen. Die Teilnehmer mussten ihr implizites Wissen in etwas umsetzen, das andere nachvollziehen konnten: ein Formular, einen Genehmigungsprozess, eine Datenbeziehung, eine Berechtigungsregel und eine intuitive Benutzerführung.
Da der Zeitplan mit dem Fabrikbetrieb abgestimmt werden musste, wurde das Programm in einem kompakten Format durchgeführt und sein Tempo anhand des Feedbacks der Teilnehmenden angepasst. Diese wünschten sich mehr praxisnahe Übungen, schrittweise Anleitungen und Zeit für Fragen. Ihr Feedback offenbarte eine wichtige Erkenntnis: Digitale Kompetenz entwickelt sich durch angeleitetes Üben, Testen, Feedback und wiederholte Anwendung in realen Geschäftssituationen.
Bis zum Ende der Schulung hatten 36 Mitarbeiter Aufgaben eingereicht. Jede Aufgabe bedeutete mehr als nur den Abschluss des Kurses; sie war ein erster Versuch, ein Problem der Abteilung in einen Arbeitsablauf umzuwandeln, der entwickelt, getestet und verbessert werden konnte.
Was Jodoo von herkömmlichen Systemen unterscheidet, ist, dass die Nutzer lernen müssen, selbstständig Anwendungen zu entwickeln. Ich war mit diesem Training sehr zufrieden. Die Nutzer verstehen es, da sie Aufgaben bearbeiten müssen. Wenn sie die Aufgaben erfolgreich einreichen, zeigt das, dass sie sich mit den Funktionen von Jodoo deutlich vertrauter gemacht haben. Zukünftig werden sie in der Lage sein, Anwendungen effizienter und komfortabler selbst zu entwickeln.
— Angela, Personalchefin von Shoetown
Angela blieb während der gesamten Schulung eng eingebunden und ermutigte die Mitarbeiter kontinuierlich. Die leistungsstärksten Teilnehmer begannen, eigene Ansätze zu entwickeln und ihre Erfahrungen sowohl mit den Kollegen im Kundenservice als auch mit dem Personalchef zu teilen.
Ein Teilnehmer ermutigte die Gruppe, vom Standpunkt des Nutzers auszugehen und klar zu definieren, was sie bauen wollten.
Ein weiterer Teilnehmer hob hervor, wie wichtig es ist, das Ziel zu verstehen, den Prozess abzubilden, die notwendigen Daten vorzubereiten und aus der Perspektive des Entwicklers, des Benutzers und des Abteilungsleiters zu testen.
Eine dritte Teilnehmerin hob die Bedeutung von Beharrlichkeit hervor: Wenn ein erster Versuch nicht funktionierte, testete und verfeinerte sie ihn immer wieder.
Die Mitarbeiter im direkten Kundenkontakt waren nicht länger nur Teilnehmer des digitalen Wandels – sie begannen nun, diesen anderen zu erklären. Die Schulung bot ihnen zudem die Möglichkeit, von ihren Vorgesetzten für ihr erworbenes Wissen und ihre Fähigkeiten Anerkennung zu erhalten.
Von der Schulung bis zu drei ersten Arbeitsabläufen in drei Tagen
Die eigentliche Prüfung begann nach dem Unterricht.
Die Leiterin des Verwaltungsbüros übernahm die Hauptverantwortung für drei laufende Projekte. Sie verstand die Grundkonzepte der Plattform, doch die Umsetzung warf schnell operative Fragen auf:
- Wer musste welche Daten einsehen?
- Wohin soll jede Genehmigung als nächstes weitergeleitet werden?
- Wie sollten Vorschuss- und Erstattungsunterlagen miteinander verknüpft werden?
- Welche Berechtigungen würden sensible Informationen schützen?
- Was würde die Transportzuweisung für Fahrer vereinfachen?
Jede Antwort erforderte geschäftliche Diskussionen, Konfiguration, Tests und eine weitere Verfeinerungsrunde.
Der Manager und Erica (Jodoo-Beraterin) überprüften jeden Genehmigungsschritt mit den Business-Teams, testeten die Berechtigungen rollenweise und passten die Formulare auf der Grundlage des Benutzerfeedbacks an.
Die Managerin wechselte daraufhin wiederholt zwischen Geschäftsgesprächen und der Konfiguration der App und optimierte jeden Schritt, bis die Arbeitsabläufe einsatzbereit waren. Innerhalb von drei Tagen implementierte sie drei Anwendungsfälle: Mitarbeitervorschüsse, Erstattungsbelege und Transportanfragen.
Bargeldvorschüsse transparent und nachvollziehbar machen
Bisher mussten Mitarbeiter, die einen Gehaltsvorschuss oder vorübergehende Geschäftsmittel beantragten, ein Papierformular ausfüllen, das mehrere Genehmigungsstufen durchlief. Die Statusverfolgung war eingeschränkt, und die Finanzabteilung konsolidierte die Daten manuell, bevor sie diese mit den Gehaltsabrechnungsprozessen verknüpfte.
Mit dem neuen Workflow reichen Mitarbeiter Anträge online ein, Genehmigungen werden automatisch weitergeleitet und die vollständigen Daten zur Bearbeitung an die Finanzabteilung übermittelt. Der Prozess ist transparent und nachvollziehbar. Die App kann zudem den Vorschuss mit den zugehörigen Erstattungsdatensätzen verknüpfen und den verbleibenden erstattungsfähigen Betrag in Echtzeit berechnen.
Der nächste Schritt besteht darin, die Integration mit G3, dem zentralen Unternehmenssystem von Shoetown, zu prüfen, um Aktualisierungen des Kernsystems der Gruppe stärker zu automatisieren.
Die Kostenerstattung jenseits des Papiers
Die Spesenabrechnung hing von physischen Belegen ab, was die Nachverfolgung der Genehmigungen und die Überprüfung der Dokumente für die Mitarbeiter und die Finanzabteilung zeitaufwändiger machte.
Mitarbeiter reichen ihre Erstattungsanträge nun online ein und verknüpfen sie mit dem entsprechenden Vorschussdatensatz. Die App leitet die Genehmigungen weiter, und die Finanzabteilung kann die Zahlung online prüfen und bearbeiten. Diese Umstellung reduziert den Papieraufwand und sorgt für mehr Transparenz im Zusammenhang zwischen Vorschüssen und Erstattungen.
Digitalisierung von Transportanfragen und -disposition
Mitarbeiter, die Firmentransporte benötigten, waren bisher auf mündliche Absprachen oder Papierformulare angewiesen. Die Verwaltung teilte Fahrzeuge und Fahrer manuell zu, erstellte den Tagesplan in Excel und teilte ihn in einer WhatsApp-Gruppe mit. Dieser Prozess war zeitaufwendig und konnte zu veralteten Informationen oder Fahrzeugkonflikten führen.
Mit der neuen App geben Mitarbeiter online Uhrzeit, Ziel und Fahrgastanzahl ein. Die Verwaltung genehmigt die Anfrage und weist ein Fahrzeug und einen Fahrer zu. Die Fahrer nutzen einen festen Link, um Aufträge auf ihren Smartphones anzunehmen und zu überprüfen. Dadurch entfällt für die Verwaltung die wiederholte Übermittlung des Fahrplans.
Der nächste Schritt besteht darin, die Fahrerbenachrichtigungen weiter zu verbessern.
Die drei Arbeitsabläufe verbanden Mitarbeiter, Finanzabteilung, Verwaltung, Abteilungsleiter und Fahrer. Noch wichtiger war jedoch, dass sie Linda die Möglichkeit gaben, die Kluft zwischen den verschiedenen Abteilungen aus erster Hand zu überbrücken. “Ich verstehe die Plattform.” Und “Ich kann es nutzen, um ein echtes Problem zu lösen.”
Das deutlichste Ergebnis war nicht allein die Geschwindigkeit. Mit gezielter Unterstützung und angemessener Steuerung konnte eine Person, die eng mit den Arbeitsabläufen verbunden war, dazu beitragen, diese in einen nutzbaren digitalen Prozess zu überführen. Für J2 eröffnete dies einen Weg zu Verbesserungen, die über ein kleines zentrales Team hinausgingen, ohne die Kontrolle abzugeben.
Was J2 jenseits der Effizienz entdeckte
J2 begann mit der Reduzierung des Papierverbrauchs, schnelleren Arbeitsabläufen und einer höheren Produktivität der Mitarbeiter. Im Laufe der Schulungen und der praktischen Umsetzung der Arbeitsabläufe erzielte das Unternehmen einen umfassenderen Nutzen: Die Mitarbeiter lernten, ihre Arbeit klarer zu beschreiben, Fachabteilungen und IT entwickelten eine gemeinsame Sprache, und der Beitrag der Mitarbeiter an vorderster Front wurde für die Führungsebene sichtbarer.
Eine bessere Sprache zwischen Wirtschaft und IT
Die Geschäftsteams wurden immer besser darin, digitale Anforderungen zu formulieren.
Ein IT-Leiter hatte erlebt, wie Geschäftsanforderungen unvollständig ankamen oder sich während der Entwicklung immer wieder änderten. Wenn Fachanwender einen Workflow mitgestalten, müssen sie die Benutzer, die Daten, die einzelnen Schritte und das gewünschte Ergebnis sorgfältig durchdenken. Die digitale Transformation begann nicht nur die Werkzeuge, sondern auch die Qualität der Kommunikation zwischen Fachabteilungen und IT zu verändern.
Die Mitarbeiter wurden zu sichtbaren Mitwirkenden
Eine weitere Veränderung bestand darin, dass die Mitarbeiter durch den Transformationsprozess die Möglichkeit erhielten, sich weiterzuentwickeln. Indem sie lernten, Arbeitsabläufe abzubilden, sich an der Gestaltung zu beteiligen und ihre Erkenntnisse zu teilen, gewannen sie sowohl praktische Kompetenzen als auch mehr Sichtbarkeit bei der Führungsebene. Mit zunehmender Reife der Arbeitsabläufe verbringen sie zudem weniger Zeit mit dem Ausfüllen von Papierformularen, der wiederholten Eingabe derselben Informationen oder der Überprüfung des Status von Anfragen.
Die IT rückte in der Wertschöpfungskette nach oben.
Da die Fachanwender zunehmend die Verantwortung für geeignete Arbeitsabläufe in ihren Abteilungen übernahmen, sah die IT die Möglichkeit, sich stärker auf Architektur, Integration, Sicherheit, Daten, Governance und komplexe Unternehmensanforderungen zu konzentrieren.
Mit zunehmender Kompetenz der Anwender kann die IT schrittweise mehr Ressourcen in Architektur, Integration, Sicherheit und Governance investieren. Die Rolle der IT kann sich hin zu spezialisierter Unterstützung und professioneller Beratung entwickeln.
—— J2s IT-Teamleiter
Das ist das Kollaborationsmodell, das J2 derzeit entwickelt. Fachabteilungen verstehen die Prozesse besser und beteiligen sich stärker. Die IT bietet spezialisierte Beratung und schützt die Unternehmensarchitektur, Integration, Sicherheit, Daten und komplexe Unternehmensanforderungen. Die Führungsebene erhält eine strukturiertere Methode, um die tatsächliche Akzeptanz und den nachweisbaren Nutzen zu erkennen. Die digitale Transformation verlagert nicht einfach nur Arbeit von einem Team zum anderen; sie hilft jeder Rolle dabei, dort einen Beitrag zu leisten, wo sie den größten Mehrwert schafft.
Ein Modell J2 kann skalieren
In der Einführungsphase wurden drei wichtige Grundlagen geschaffen: ein Prozess zur Identifizierung und Überprüfung realer Probleme in den Abteilungen, eine wachsende Key-User-Community und erste Erkenntnisse darüber, dass angeleitetes Lernen zu realen Arbeitsabläufen führen kann.
J2 präzisierte zudem ein wichtiges Architekturprinzip: Jodoo soll das Kernsystem ergänzen, nicht ersetzen. Ein formaler Evaluierungsmechanismus wird nun festlegen, welche Arbeitsabläufe nachhaltig sind, gesteuert werden und nachweislich Mehrwert schaffen.
Das Modell wird sichtbar: Die Mitarbeiter an der Basis identifizieren ein Problem → die Abteilung schlägt eine Lösung vor → ein Key User lernt und entwickelt eine Lösung → IT- und Jodoo-Berater bieten professionelle Unterstützung → die Anwendung wird im realen Arbeitsalltag eingesetzt, und die nachhaltige Nutzung entscheidet darüber, ob sie einen Mehrwert schafft.
Das Projekt befindet sich noch in der Anfangsphase. Die drei Arbeitsabläufe müssen unter realen Bedingungen getestet werden, und jegliche Aussagen zu Arbeitsstunden, Papierreduzierung, Abdeckung oder finanziellen Vorteilen erfordern mindestens acht Wochen Nutzung und eine formale Überprüfung. J2 hat jedoch eine wichtige Schwelle überschritten: Die digitale Transformation hat begonnen, sich von einem Managementziel hin zu einer Arbeit zu entwickeln, die Mitarbeiter sehen, gestalten und nutzen können..
Vom Fabrikwettbewerb zur Unternehmensfähigkeit
J2s unmittelbare Priorität ist es, mehr Key Users dabei zu helfen, Vorschläge live zu schalten, die Arbeitsabläufe durch reale Nutzung zu verbessern, bewährte Vorgehensweisen zu erkennen und den ersten Wettbewerbszyklus erfolgreich abzuschließen.
Das nächste Ziel ist es, die bei J2 entwickelte Methode in JCS einzuführen und, sofern dies durch verifizierte Erkenntnisse gerechtfertigt ist, auch in anderen Abteilungen und Werken anzuwenden. Es geht nicht darum, drei starre Arbeitsabläufe zu kopieren, sondern darum, eine Arbeitsweise zu etablieren: das richtige Problem zu identifizieren, Schlüsselanwender zu gewinnen, die Implementierung zu begleiten, den nachhaltigen Nutzen zu sichern und die Produktentwicklung zu steuern.
J2 möchte, dass die digitale Transformation mit der Zeit zu einem festen Bestandteil der Verbesserungsprozesse bei Shoetown wird: Mitarbeiter an vorderster Front erkennen Chancen, Geschäftsteams formulieren Bedürfnisse klarer, die IT konzentriert sich auf wertschöpfendere Aufgaben, Führungskräfte bewerten Ergebnisse anhand konkreter Beweise, und bewährte Verfahren werden in allen Werken angewendet.
Genau das macht die Geschichte von J2 so bedeutsam. Ein Werk mit 15.000 Mitarbeitern betrachtet die digitale Transformation nicht als bloßen Softwarekauf. Vielmehr baut es eine gemeinsame operative Kompetenz auf – im Besitz des Unternehmens, geschützt durch die IT-Abteilung, unterstützt von Jodoo und gemessen von der Führungsebene.
Erfahren Sie, wie Jodoo Ihnen dabei helfen kann, die Arbeitsabläufe zu digitalisieren, die Ihre Kernsysteme nicht abdecken.
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