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デジタル変革は小さなことから始まった
シュータウン・グループは、世界三大靴メーカーの一つであり、32以上の生産拠点と10万人以上の従業員を擁している。インドネシアにある同社のJ2工場は約1万5千人の従業員を抱え、主にナイキ向けの靴を製造している。.
J2社は既に、計画、生産、品質管理のための強力なエンタープライズシステムを保有していた。しかしながら、そうしたシステムと並行して、部門内で頻繁に行われる業務のいくつかは、依然として紙の書類、スプレッドシート、メッセージングによって処理されていた。従業員は現金前払いに紙の書類を使用し、経費精算書類は複数の担当者の承認を経て、輸送スケジュールはExcelで集約された後、WhatsAppグループで共有されていた。.
J2の規模では、これらのワークフローは、書類処理、データ入力の繰り返し、ステータス確認、手作業によるデータ統合など、膨大な事務作業を生み出していました。社内の機会評価では、対象となるプロセスには年間約38万枚の用紙と約10万時間の労働時間が必要となり、最大1,000万米ドルのコスト削減が可能になると推定されました。（これらの数値は導入前の推定値であり、実際に実現した削減額ではありません。）
そのためJ2は、紙の取り扱いを減らすこと、処理リードタイムを短縮すること、反復的な事務作業を制限すること、そしてプロセスの可視性を向上させることという、4つの実践的な目標に焦点を当てた。.
実験から体系的なパイロットプロジェクトへ
シュータウンの南昌事業所のCTOは、リーンマネジメントと柔軟なデジタルツールを活用して工場プロセスを改善する方法を模索していた。2018年、彼は基幹システム以外のワークフローにJodooを導入するテストを開始した。.
CTOと工場チームは、試行錯誤を繰り返し、うまくいった方法を共有し、柔軟なツールがコアシステムを補完できる箇所を模索し続けました。Jodooは、ノーコードプラットフォームと継続的なガイダンスを提供することで、こうした取り組みを支援しました。2026年までに、蓄積された経験は、J2におけるより体系的なデジタルトランスフォーメーションプログラムの基盤を築き上げました。.
その経験に基づき、J2は2026年初頭に2ヶ月間の実地試験運用を実施しました。その結果、Jodooは工場の基幹システムを補完しつつ、カスタマイズ、データセキュリティ、権限管理、統合といったニーズを満たすことができることが分かりました。また、Jodooのオンラインおよびオンサイトサポートは、外部チームに無期限に依存するのではなく、段階的に変化を導入し、現地での能力構築を進めていくというJ2の方針にも合致していました。.
パイロットテストによって技術的な適合性が確認されただけでなく、導入要件も明確になった。J2が必要としていたのは単に新しいシステムではなく、デジタル技術を日々の業務に根付かせることだった。.
J2の次の洞察：変革は最前線にまで及ばなければならない
J2は、戦略と技術はあくまで出発点に過ぎないということに気づいた。. ワークフローが実際の業務の一部となるのは、現場のチームがその価値を認識し、その形成に貢献し、日々の業務で活用できるようになった時だけです。.
各プロセスに最も近い人々を巻き込むため、J2はキーユーザーモデルに基づいた社内アプリ開発コンテストを開催した。同社が必要としていたのは、各部署に戻って問題点を認識し、要件を明確にし、解決策の構築を支援し、同僚を巻き込むことができる従業員だった。キーユーザーの育成は、その目標に向けた最初の組織的なステップとなった。.
このプログラムでは、提案書の収集、キーユーザー研修、ワークフローの実装、および効果検証が連携して行われました。各部署は、依然として紙、スプレッドシート、手作業による集計、または口頭での調整に依存しているプロセスを推薦しました。J2は優先順位付けの責任を負い、提案書の実現可能性と潜在的な価値を審査しました。その後、選ばれたキーユーザーは、ITチーム、社内変革リーダー、およびJodooアドバイザーと協力して、要件の明確化、ワークフローの設定、テスト、および実装上の問題の解決に取り組みました。.
その論理は単純明快だった。キーユーザー機能を構築し、Jodooを実際の業務に導入し、最初のワークフローをより広範な変革の出発点として活用する。このアプローチは、長期的に見てコスト削減、作業効率の向上、従業員の生産性向上、そして競争力強化につながる。.
J2は成功の定義についても厳しい基準を設けた。アプリが正式に使用されたとみなされるのは、実際の業務プロセスに組み込まれ、実際のデータを生成し、少なくとも8週間連続して使用され、部門長によって承認された場合のみである。評価では、紙の削減、労働時間、ユーザー数、ガバナンス要件、そしてワークフローが再利用可能な参考事例として活用できるかどうかも考慮される。.
したがって、このコンテストは「いくつのアプリを作ったか？」よりも意味のある質問をしている。それは、「“実際に活用され、維持され、検証されている変更点はどれか？“「“
約50名の従業員と、一つの新しい考え方
約50名の従業員が研修に参加した際、彼らはそれぞれの部署から様々な疑問を持ち寄った。課題は単に新しいインターフェースを習得することだけではなかった。参加者は、暗黙知を他の人が理解できる形、つまりフォーム、承認プロセス、データ間の関連性、権限ルール、そして明確なユーザーエクスペリエンスへと変換する必要があったのだ。.
スケジュールを工場の操業に合わせる必要があったため、プログラムはコンパクトな形式を採用し、参加者のフィードバックに基づいてペースを調整しました。参加者からは、シナリオに基づいた実践演習、段階的な演習、質疑応答の時間を増やしてほしいという要望がありました。彼らのフィードバックから重要な教訓が明らかになりました。それは、デジタルスキルは、指導付きの実践、テスト、フィードバック、そして実際のビジネス場面での繰り返し使用を通して向上するということです。.
研修終了までに、36名の従業員が課題を提出した。それぞれの課題は、単なる研修修了以上の意味を持っていた。それは、部門が抱える問題を、構築、テスト、改善が可能なワークフローへと転換するための最初の試みだったのだ。.
Jodooが一般的なシステムと異なる点は、ユーザーが自分で構築方法を学ぶ必要があることです。私はこのトレーニングに大変満足しています。ユーザーは課題を完了する必要があるため、そのことを理解しています。課題を提出できれば、Jodooの機能にかなり慣れてきたことがわかります。将来的には、より効率的かつ便利に自分で開発できるようになるでしょう。.
――アンジェラ、シュータウンの最高人事責任者
アンジェラは研修全体を通して密接に関わり、従業員を励まし続けた。優秀な参加者は独自の取り組み方を開発し始め、現場の同僚や最高人事責任者（CHRO）と経験を共有し始めた。.
ある参加者は、まずユーザーの視点から始め、何を作りたいのかを明確に定義するようグループに促した。.
別の参加者は、目標を理解すること、プロセスをマッピングすること、必要なデータを準備すること、そして構築者、ユーザー、部門リーダーの視点からテストを行うことの重要性を強調した。.
3人目の参加者は粘り強さを強調した。最初の試みがうまくいかなかったとき、彼女は何度も試行錯誤を繰り返した。.
現場の従業員はもはやデジタル変革の単なる参加者ではなく、その内容を他者に説明する立場へと変化し始めていた。そして、この研修を通して、彼らが培ってきた知識と能力をマネージャーから認められる新たな機会も得られた。.
トレーニングから3日間で3つの初期ワークフローを構築
本当の試練は授業が終わってから始まった。.
管理部門の責任者は、進行中の3つの提案について主要な責任を負った。彼女はプラットフォームの基本概念を理解していたが、実装段階で運用上の問題がすぐに発生した。
- 誰がどのデータを見る必要があったのか？
- それぞれの承認手続きは次にどこに進むべきでしょうか？
- 前払い金と払い戻しの記録はどのように連携させるべきか？
- どの権限設定が機密情報を保護しますか？
- 運転手にとって輸送業務を簡素化するにはどうすれば良いでしょうか？
それぞれの回答には、ビジネス上の議論、設定、テスト、そしてさらなる改良が必要だった。.
マネージャーとエリカ（Jodooアドバイザー）は、各承認手順をビジネスチームと確認し、役割ごとに権限をテストし、ユーザーからのフィードバックに基づいてフォームを調整した。.
その後、マネージャーは業務に関する話し合いとアプリの設定を繰り返し行い、ワークフローが実用化されるまで各ステップを改良し続けた。そして3日以内に、従業員への現金前払い、経費精算書、交通費の申請という3つのユースケースを実用化にこぎつけた。.
現金前払いの可視化と追跡を可能にする
従来、給与前払いまたは一時的な業務資金を申請する従業員は、紙の申請書に記入し、複数の承認段階を経て処理されていました。ステータス追跡は限定的で、財務部門はデータを手作業で統合してから、給与関連プロセスに連携させていました。.
新しいワークフローでは、従業員はオンラインで申請を送信し、承認は自動的にルーティングされ、完了したデータは処理のために財務部門に送信されます。プロセスは可視化され、追跡可能です。また、アプリは前払い金と関連する払い戻し記録を連携させ、払い戻し残高をリアルタイムで計算することもできます。.
次のステップは、シュータウンの中核となる企業システムであるG3との統合を検討し、グループの中核システムへのアップデートをより自動化することです。.
紙ベースの支払いから脱却する
経費精算は紙の領収書に依存していたため、従業員と経理部門にとって承認状況の追跡や書類の確認に時間がかかっていた。.
現在、従業員はオンラインで払い戻し請求を提出し、関連する前払い記録にリンクさせることができます。アプリが承認をルーティングし、財務部門はオンラインで確認と支払い処理を行うことができます。この変更により、紙の使用量が削減され、前払いと払い戻しの関係がより明確になります。.
輸送依頼と配車のデジタル化
これまで、社員が会社の送迎サービスを希望する場合、口頭での連絡や紙の申込書に頼っていた。管理部門は車両と運転手を手動で割り当て、日々のスケジュールをExcelにまとめてWhatsAppグループに投稿していた。このプロセスには時間がかかり、情報が古くなったり、車両の重複が発生したりする恐れがあった。.
新しいアプリを使えば、従業員はオンラインで時間、目的地、乗客数を入力します。管理者はリクエストを承認し、車両と運転手を割り当てます。運転手は専用のリンクを使ってスマートフォンで配車依頼を承諾・確認できるため、管理者はスケジュールを繰り返し送信する必要がなくなります。.
次のステップは、ドライバーへの通知機能をさらに強化することです。.
これら3つのワークフローは、従業員、財務、管理、部門リーダー、ドライバーを結びつけました。さらに重要なことに、これらによってリンダは、 “「プラットフォームを理解しています」” そして “「これを使って、実際の問題を解決できる。」”
最も明確な成果は、スピードだけではありませんでした。適切な指導とガバナンスがあれば、業務に深く関わる人が、その業務を実用的なデジタルプロセスへと転換する手助けをすることができました。J2にとって、これは小規模な中央チームに頼ることなく、コントロールを手放すことなく改善を進める道を開くものでした。.
J2が効率性を超えて発見したこと
J2は、ペーパーレス化、作業効率化、そして従業員の生産性向上から始まりました。研修と実際のワークフローが進むにつれて、会社はより広範な成果を実感し始めました。従業員は業務内容をより明確に説明できるようになり、ビジネス部門とIT部門は共通の言語を確立し、現場の貢献が経営陣にとってより分かりやすいものになっていったのです。.
ビジネスとIT間のより良い言語
ビジネスチームは、デジタル要件を明確に伝える能力を向上させつつあった。.
あるグループITリーダーは、ビジネス要件が不完全な状態で届いたり、開発中に何度も変更されたりする状況を目の当たりにしてきた。ビジネスユーザーがワークフローの構築に携わる場合、ユーザー、データ、手順、そして望ましい結果について十分に検討する必要がある。デジタルトランスフォーメーションは、ツールだけでなく、ビジネス部門とIT部門間のコミュニケーションの質をも変え始めていた。.
従業員は目に見える形で貢献するようになった
もう一つの変化は、従業員が変革を通じて成長する機会を得られたことです。従業員はワークフローのマッピング、設計への参加、そして学んだことの共有を学ぶことで、実践的な能力と経営陣からの認知度を高めることができました。ワークフローが成熟するにつれて、紙のフォームへの記入、同じ情報の繰り返し入力、リクエストのステータス確認に費やす時間も減少するでしょう。.
ITはバリューチェーンの上位へと移行した
ビジネスユーザーが適切な部門ワークフローに対する責任をより強く持つようになるにつれ、IT部門はアーキテクチャ、統合、セキュリティ、データ、ガバナンス、そして複雑な企業ニーズにより重点を置く余地を見出した。.
ビジネスユーザーの能力向上に伴い、IT部門はアーキテクチャ、統合、セキュリティ、ガバナンスに徐々に力を注ぐことができるようになる。IT部門の役割は、専門的なサポートやプロフェッショナルなガイダンスへと進化していく可能性がある。.
—— J2のITチームリーダー
これがJ2が構築し始めているコラボレーションモデルです。事業部門はより深く理解し、積極的に参加します。IT部門は専門的なガイダンスを提供し、エンタープライズアーキテクチャ、統合、セキュリティ、データ、そして複雑な企業ニーズを保護します。経営陣は、実際の導入状況と検証済みの価値をより体系的に把握できるようになります。. デジタル変革は、単に業務をあるチームから別のチームに移すだけではありません。それぞれの役割が、最も価値を生み出す分野で貢献できるよう支援するものです。.
モデルJ2は拡張可能
立ち上げ段階では、3つの重要な基盤が確立されました。それは、部門の実際の問題を特定し、選別するためのパイプライン、成長を続ける主要ユーザーコミュニティ、そして、ガイド付き学習が実際のワークフローになり得るという初期の証拠です。.
J2はまた、重要なアーキテクチャ原則を明確にした。それは、Jodooはコアシステムを置き換えるのではなく、補完するものであるべきだというものだ。今後は、正式な評価メカニズムによって、どのワークフローが維持され、統制され、検証済みの価値を生み出すことができるかが判断される。.
モデルは徐々に明らかになってきている。最前線で問題が特定される → 部門がそれを提案する → キーユーザーが学習して構築する → IT部門とJodooのアドバイザーが専門的なサポートを提供する → アプリが実際の業務に導入され、継続的な使用によって価値が生み出されるかどうかが判断される。.
プロジェクトはまだ初期段階です。3つのワークフローは実際の環境で運用を継続する必要があり、労働時間、紙の削減、適用範囲、または経済的利益に関する主張は、少なくとも8週間の使用と正式なレビューが必要となります。しかし、J2は重要な節目を超えました。 デジタル変革は、経営陣の目標から、従業員が目にし、形作り、活用できる仕事へと移行し始めている。.
工場コンテストから企業能力へ
J2の当面の最優先事項は、より多くの主要ユーザーが提案を実際に運用できるように支援し、実際の使用を通じてワークフローを改善し、優れた実践例を認識し、最初のコンペサイクルを成功裏に終了させることです。.
次の目標は、J2で開発された手法をJCSに導入し、検証済みの証拠に基づいて他の部門や工場にも展開することです。目標は、3つの固定されたワークフローをコピーすることではありません。適切な問題を見つけ、キーユーザーを育成し、実装を指導し、持続的な価値を検証し、構築するものを管理するという、作業方法を再現することです。.
J2は、将来的にはデジタル変革がシュータウンの改善方法の一部となることを目指しています。具体的には、現場の従業員が機会を特定し、ビジネスチームがニーズをより明確に伝え、IT部門がより付加価値の高い業務に集中し、リーダーが確かな証拠に基づいて結果を評価し、効果的な実践が工場全体に広がるようにしたいと考えています。.
だからこそ、J2の事例は重要なのです。従業員1万5000人の工場が、デジタル変革を単なるソフトウェアの購入として捉えていないのです。J2は、事業部門が所有し、IT部門が保護し、Jodooがサポートし、経営陣が評価する、共有型の運用能力を構築しているのです。.
Jodooが、基幹システムではカバーされていないワークフローのデジタル化にどのように役立つかをご覧ください。.
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